宗慶后去世后，宗馥莉重做娃哈哈！冒險嘗試將“娃哈哈”系列商標轉移至自己控股公司雖被國資制止，仍籌備宏勝自有品牌跳槽那些事兒
作者: 小王 2025-07-17 02:49:53
閱讀(11)
去世后，宗馥莉重做娃哈哈！冒險嘗試將“娃哈哈”系列商標轉移至自己控股公司雖被國資制止，仍籌備宏勝自有品牌2025-07-1612:33·和訊網宗馥莉：重做娃哈哈來源：商界，記者馬冬2024年3月6日，上海國際會議中心。中國飲料工業協會年會的燈光聚焦在一位身著深色套裝的女性身上。這是宗馥莉在父親宗慶后病逝后的首次公開露面。臺下數百雙眼睛注視著她——有審視，有懷疑，也有期待。聚光燈下的演講臺，亦是風暴眼的中心。她身后的電子屏幕顯示著演講標題《扣準時代扣弦，踐行新質生產，共建行業新圖景》。演講中，她說自己既是一名在行業摸索了20年的“老兵”，也是接過企業經營“接力棒”的“新將”。臺下無人知曉，那時距離她正式接下娃哈哈實業公司董事長職務尚有兩個月，她口中對未來的構想，與她腳下的傳承路，形成了鮮明對比。這條路上，橫亙著亟待厘清的股權疑云，亟待安撫的人心浮動，亟待改革的經銷商體系，以及一場靜待爆發的管理層更迭風暴。更深的暗礁，則潛藏在她所代表的現代化治理理念與娃哈哈根深蒂固的“家文化”、國資監管要求之間急需平衡的張力之中。她所行的，遠非簡單的守業。這是一場在迭代與傳承、顛覆與延續的激流險灘間尋找平衡的艱難跋涉。PART1·起點“我出去的目的很明確：讀書，然后回來?！?982年，宗馥莉出生于杭州，彼時37歲的宗慶后正踩著三輪車推銷作業本，娃哈哈尚未誕生。娃哈哈創立那年，宗馥莉剛滿9歲，她對父親的童年印象是稀疏的。宗慶后夫婦都在廠里忙，有時兩個人都忘記去幼兒園接孩子，偌大的校園里只剩下她一個。沒過兩年，清泰街的人們就經常見到這個小姑娘。她背著書包走進三樓總經理辦公室，安靜地做作業。等做完作業，她會去公司食堂吃飯，有時候也在大學生集體宿舍里跑進跑出。宗馥莉就這樣在娃哈哈的懷中長大。小學畢業后，宗馥莉到了杭州市二中讀書，她的成績越來越好，宗慶后則越來越忙。到1998年，在宗馥莉的強烈要求下，宗慶后同意她前往美國讀書，留學學校是加州洛杉磯的圣馬力諾中學。那時候，宗慶后心中頗為不舍，但女兒也繼承了他當年的倔強和果斷，繼承了他想要出去看看世界的決心。宗馥莉后來說：“我希望去國外讀書，做這個決定時我就承擔它所有后果。這個經歷讓我學到很多，包括自己的獨立性，知道自己想要什么，這對我有很大幫助?！碑厴I后，宗馥莉進了加州佩珀代因大學學習國際貿易。在多年留美的時間里，只有為數不多的幾次，宗慶后到美國考察業務，父女才可能有珍貴的相聚時間。2004年，宗馥莉大學畢業，她毅然決定回國，開始參與娃哈哈的內部事務。那些年，中國的“企二代”很多，但并非人人都愿意回來接班，原因是很多民營企業從事制造、零售、房地產等傳統行業，無論企業本身經營得如何，行業所處產業鏈上下游大都充斥著傳統理念和既得利益力量，再加上“企二代”普遍沒有充足的業績支撐和威望背書，這些都讓他們對接班這件事望而生畏。但宗馥莉卻堅決回來，一如當年堅決地離開?；貒螅谧趹c后的安排下，她從了解生產線開始，隨后像其他新人那樣一步步向上走。22歲的宗馥莉有些稚嫩，與父親的工作角色距離也比較遠。在員工眼中，那時的宗馥莉年輕微胖，做事爽快、說話直接。后來，大家都知道了這個同事是宗慶后的女兒。2007年開始，宗馥莉兼任娃哈哈童裝公司和哈卡倩娜日化用品公司總經理。宗慶后讓她負責這些領域，既是考驗和鍛煉，也是為了多元化試水。但是，在娃哈哈“家文化”里孕育出來的下一代，終究不會甘于做童裝和日化。PART2·父與女“父親教會我吃苦，但我要解決的是‘為什么總要吃苦’。”宗馥莉不會甘心生活在他人光環下，哪怕這個人是宗慶后。2013年，在“風云浙商”頒獎典禮上，主持人突然問：“父親是你的偶像嗎？”面對臺下的前輩，宗馥莉回答說：“是，也不是?！本酃鉄粝?，她說道：“我爸有很多地方值得我去學習，但是我應該要超越他！”這番話贏得了在場所有人的掌聲，也包括宗慶后。此時的宗馥莉表現出了與父親那代人不同的思考和行動方式。她更直接坦率，更注重結果而非過程，這種區別體現在種種細節里，很多人都能輕易看出。最明顯的例子是兩代人如何處理問題。以前，宗慶后在市場競爭中所向無敵，一切以自己的節奏為主，但在面對某些辦事流程時，他還是會放慢節奏去適應。宗馥莉與父親不同。比如，當企業的審批遇到瓶頸，給出的理由是負責人不在或者外出開會時，她會繼續追問為什么不能讓領導在外地繼續處理。宗馥莉不會想太多，她只是單純地認為，效率第一，“打直球”不是更好嗎。但效率的刀鋒，常會劃破溫情的面紗。除了代際觀念產生的差異外，她的思維代表了新階段國際化視角下成長起來的企二代，而宗慶后的思維方式則更多屬于傳統派。初進娃哈哈時，宗馥莉認為，企業想要有所改變，就不能靠“人情”來管理。比如那時宗馥莉手下的員工會因為完不成任務而被解除合同，賠償照給，但人別在這兒干了，難有講人情的余地。而宗慶后常會將一些被開除的員工重新帶回來，并善意地對女兒提出建議。隨著年齡增長，宗馥莉越來越認真地思考父親的行為，管理風格也在變。她不再是雷厲風行的叛逆者，而成了趨于穩重的企業領導者。從經營者的視角出發，她越來越理解宗慶后過去的理念和做法，逐漸認同“家文化”的特殊價值。從一個望女成鳳的父親內心而言，宗慶后為企業接班形態選擇了兩種模式：或者是管理團隊接班，宗馥莉只需要當大股東；或者是宗馥莉親自領導團隊，成為真正的接班人。他對女兒說：“隨便你，接班或不接班。”父輩的“隨便”，是子女最難接的考題，但宗馥莉不可能隨便。PART3·苦修“富二代？不，我要做‘創二代’?！笨简?，始于2007年。宗慶后將剛成立的宏勝飲料集團交給宗馥莉獨立運營，從這一天起，她就被貼上了“宗慶后接班人”的標簽。這家當時僅有一條灌裝線的企業，成為試驗田。沒有宗慶后和相關資源的庇護，宗馥莉帶著數名員工跑遍全國選址建廠，甚至為采購一臺德國設備連續談判17小時。那一年，宗慶后62歲，在娃哈哈內部人士看來，“隨著年齡的增大，宗慶后的身體已不允許他過度操勞下去，宗馥莉接班是必然的事”。當時有媒體采訪宗慶后，問其何時退休，宗慶后露出一臉自信的微笑說：“等70歲吧，把女兒扶上馬送一程，我也可以輕松一下?！睆哪撤N意義上講，“等待接班”是一種考驗，也是一種煎熬。再等8年，也就是2015年，宗慶后70歲了。當同行質疑“大小姐擔不了重任”時，她親自駐扎在施工現場三個月，直至生產基地投產。質疑聲成了鑄就威望的第一塊磚。整個宏勝的成長幾乎都是宗馥莉一手扶植的，從談判拿地到采購生產線、安裝調試設備、生產產品等，宗慶后完全不去干涉，他只是扮演下訂貨單的角色，解決了宏勝的銷售問題，剩下的問題全部是宗馥莉要自行完成的答卷。她每天第一個到車間，最后一個離開，與工人一起調試設備、品嘗新品，甚至親手搬運原料箱。浙商“四千精神”不是口號，變成了刻在骨子里的基因。當宗馥莉越來越具有掌控大局的風范，人們談論她時，也就更多提到宏勝而非娃哈哈。就像拿到子女優異成績單的父母那樣，宗慶后為此感到驕傲。2009年，宏勝旗下松源機械制造公司傳出捷報：自主研發的模具通過測試。此前，相關模具長期被外企壟斷?！爸袊S連瓶蓋都要看別人臉色，談什么國際競爭力？”宗馥莉力排眾議投入資金、組建技術團隊攻關。這場硬碰硬的做法換來的，便是顛覆性突破。隨后，在一系列的創新下，她將宏勝推向了新高度，躋身“中國制造業500強”。“她公司（宏勝）的利潤率比我（娃哈哈）高。”宗慶后對女兒的成績，不吝稱贊。PART4·大勝“改革不是請客吃飯，但也不能掀翻飯桌。”彼時，故事的另一邊，娃哈哈所處的競爭環境不容樂觀，新勢力不斷崛起，娃哈哈銷量業績增長乏力。宗慶后對此傷透了腦筋。而擺在宗馥莉面前的，有兩項任務，一是帶領宏勝飲料再攀高峰，二是推動娃哈哈重回巔峰。這都不容易。2018年，宗馥莉請纓出任集團品牌公關部部長，負責娃哈哈品牌營銷工作。宗慶后立即批準。他意識到，宏盛集團不僅是生產基地，更可能成為宗馥莉推行現代管理理念的核心平臺，甚至是未來可能的“B計劃”。同時，隨著原有消費者和產品的老去，娃哈哈品牌也變老了，無法跟上新一代消費者的心理需求，品牌年輕化勢在必行。宗馥莉就是帶領娃哈哈踏上品牌新征程，豐富和革新品牌內涵的最好人選。此時的宗馥莉對企業、行業乃至整個中國市場特點都有更深入的了解。起初，她提出，娃哈哈在成長，環境的不確定性也在增長，傳統的線性思維模式難以應對。面對娃哈哈的中年危機，如果想謀求新的增長點，就必須找到新的根基。宗馥莉認為，這個根基就是特定時代里的人。更準確地說，是新一批年輕消費者。宗慶后大概率是從宗馥莉口中聽說了“Z世代”這個名詞，畢竟他從不上網，連智能手機也是很遲才使用。宗馥莉說，當下的年輕群體的消費行為有三大趨勢，即，從想要擁有更多到擁有更好，從物理高價到心理溢價，從功能滿足到情感滿足。娃哈哈這樣的品牌，要圍繞趨勢出擊，形成品牌人格，再深入年輕消費者內心，打造品牌社交圈。如此，才能創造新的價值，和他們產生深度連接。從這個角度而言，宗馥莉是娃哈哈為數不多的希望。她一直在嘗試“造”一個不一樣的娃哈哈。和父親一樣，宗馥莉更看重行動而非理論。宗馥莉正式出任娃哈哈品牌公關部部長后，新官上任的“三把火”迅速引發震蕩：1．更換合作20年的代言人王力宏，直言“他太老了”。2．推出定價30元的KellyOne定制果蔬汁，突破娃哈哈10元價格天花板。3．跨界聯名AD鈣奶月餅、營養快線彩妝。三步一出手，輿論嘩然。經銷商抱怨“瓶子太貴賣不動”，老員工批評“丟了娃哈哈的本色”，網友調侃“她不懂市場”。革新的陣痛，是品牌年輕化必須支付的入場費。無論事實如何，娃哈哈想要走向新的十年，就要有新的產品形象，要有新的引路人，這一切都是為了和消費者建立價值認同、語言同頻和情感共鳴。在她的影響下，從2018年開始，原本在一眾年輕水飲品牌中“褪色”的娃哈哈突然變得年輕了起來。比如，娃哈哈先后推出了AD鈣奶味月餅、粽子，再“空降”Bilibili網站盛典，推出AD鈣奶系列校服等。這些既是為了喚起老用戶的共鳴，也是引發年輕消費者對老品牌的新認同。對營養快線形象的革新也同步開始。2018年11月22日，宗慶后少見地發了一條微博，“誰動了我的營養快線”。他專門@了宗馥莉，還附加上了“錘頭”和“托腮”表情。雖然改變來得有些遲，但還算及時，消費者也給予了認可。為了贏得更多年輕消費者的心，2020年，娃哈哈又向圈層經濟領域突破，推出了“盲水”，這一年，娃哈哈還成為英雄聯盟職業聯賽的官方合作伙伴。在渠道方面，宗慶后在宗馥莉的影響下徹底改變了他對電商的偏見。2020年10月，他進行了一場3小時的直播，觀看人數超過107萬，全場點贊數527萬。2021年12月，宗馥莉就任公司副董事長兼總經理，全面接手公司日常事務，真正走向娃哈哈權力中心。根據相關報道，2022年初，宗慶后再次談及接班問題時說，女兒接班總經理職務后自己輕松很多。他表示，宗馥莉“比我還厲害”，很放心，過段時間如果成熟了也考慮把董事長交給她。公開的財務數據顯示，自宗馥莉接管后，娃哈哈的營收和利潤均實現了增長。特別是2024年上半年，娃哈哈的營收同比增長超過10%，利潤也有顯著提升。宗馥莉最終走了一條與父親互為交叉、時有沖突、相互印證，但方向一致的路。PART5·風波“最難繼承的不是股權，而是父親凝聚人心的力量?！薄霸浰募绨颍俏铱词澜绲牟t望臺，如今我的雙手，將會成為他續寫飲料傳奇的筆耕者”，在父親的追思會上，宗馥莉在致辭中說。2024年2月，宗慶后離世，宗馥莉接班，外界認定她將開啟“娃哈哈的宗馥莉時代”。不料想，正式接棒145天后，宗馥莉辭職的消息傳得滿城風雨。2024年7月18日一早，一封關于宗馥莉辭職的內部信在社交媒體瘋狂流傳，短短幾個小時，“娃哈哈宗馥莉”“網傳宗馥莉離職”“娃哈哈前高管稱宗馥莉離職屬實”等多個相關話題詞條霸占了各大熱搜榜。這封落款署名為宗馥莉的“致娃哈哈集團全體員工的函”顯示，“由于娃哈哈集團股東對管理的合理性提出質疑，導致管理推進困難。宗馥莉決定自7月15日起辭去娃哈哈集團副董事長、總經理職務，不再參與經營管理”。宗馥莉的辭職函打破了原本看似穩定的三方關系平衡。在辭職函中，她直言不諱地提到相關部門及娃哈哈集團部分股東，將集團內部矛盾暴露無遺。與此同時，一封針對宗馥莉的舉報信也在網絡瘋傳。該舉報信疑似出自娃哈哈前員工之手，信中指控宗馥莉架空娃哈哈集團老員工、替換管理層。面對舉報信，娃哈哈集團和宗馥莉均未作出任何回應。那時的宗馥莉的處境頗為尷尬。自2021年12月擔任公司副董事長兼總經理以來，到宗慶后去世五個月后，她仍未能坐上董事長之位。不過，她已接手父親名下20多家企業股權。外界認為，宗馥莉辭職的底氣源于她執掌的宏勝飲料集團。在娃哈哈集團之外，宗氏家族構建起龐大的產業版圖，包括宗馥莉控制的宏勝飲料集團、宏振投資等，其中宏振投資對外投資持股27家子公司，這些產業大多圍繞娃哈哈集團業務上下游布局，對娃哈哈集團有著深遠影響。宗馥莉的辭職事件，在一定程度上揭開了娃哈哈內部矛盾的冰山一角。一封辭職信，捅破了“家文化”窗戶紙下的利益暗礁。宗慶后去世后，她要求延長員工工作時間，員工間甚至傳出大裁員的消息。2024年5月，她一口氣將30多名中層干部降級，同時引入部分原宏勝集團管理人員，導致娃哈哈集團高層陸續有人離職。她曾表示：“如果不是上市公司，大家對你的投資會有懷疑。雖然娃哈哈是一個大品牌企業，但別人會覺得上市公司是一個有明確規范流程的公司，會比較放心談判。娃哈哈從來沒有碰到過一個資本融合的過程，在現在的行情和行業環境下，任何一個企業大的發展都是通過資本手段操作的?！辈贿^，推動上市意味著要大幅削減股東數量。此外，國資作為第一大股東，國有資產不容流失。宗馥莉在尚未取得集團控制權的情況下推進改革，難度可想而知。變革之舉，或許正是宗馥莉內心焦慮的真實寫照。顯然，她迫切想要圓一個夢，希望將娃哈哈做大做強。宗慶后去世后，市場掀起對娃哈哈品牌的懷舊熱潮，宗馥莉抓住時機大力拓展線下渠道，但這些努力仍不足以緩解娃哈哈面臨的危機。30多年風雨路，娃哈哈急需進行現代化改造。在激烈的瓶裝水市場競爭中，無論宗馥莉是否離職，娃哈哈都面臨著巨大壓力。追根溯源，與其曾經輝煌一時的聯營體渠道創新緊密相連。聯營體模式，即娃哈哈與經銷商深度捆綁，形成利益共同體，通過強大的渠道推力迅速鋪貨，曾是其制勝法寶。聯營體模式的巨大成功，讓娃哈哈篤信只要穩固渠道根基，無論推出何種產品都能收獲盈利。在過去產品匱乏、信息流通不暢的時代，這種模式的確成效顯著。然而，時移世易，消費者不再盲目追隨品牌推薦，更愿意通過實際購買行為，自主表達對產品的真實偏好。在這樣的浪潮中，創新之路布滿荊棘，宗馥莉的想法并非得到所有人的認同與支持。她的親叔叔甚至在朋友圈公開表態，直言“接班娃哈哈不應該只想著如何擴大規模、追逐利潤，或是對現狀進行大刀闊斧的變革”?？扇糇陴ダ蚍艞増猿肿晕?、放棄心中的革新藍圖，那她便不再是那個繼承了宗慶后果敢堅毅特質的“大小姐”了。倘若她無法在娃哈哈施展抱負、實現理想，或許“辭職”另起爐灶會是更好的選擇，不過，娃哈哈顯然不會輕易讓宗馥莉走。PART6·激流“在未來的一段時期內，需要在變與不變中找到突圍點”。最近幾年，宗馥莉所面臨的不只是三十年的慣性，還有需要進化的傳統生產模式，AI科技等新要素對行業的沖擊，以及，從未閑下來的對手們。宗馥莉也意識到了行業內戰火正酣。在經歷了短暫而激烈的辭職風波后，2025年，也將是娃哈哈改革一年多后真正戰力的檢驗年。5月中旬，今麥郎為娃哈哈代工純凈水一事引發市場對其代工模式、品牌及產品質量的質疑。娃哈哈集團聲明已于四月份因“個別批次產品未通過出廠檢測”終止與今麥郎合作，強調在售產品符合標準，未來堅持自有生產。此前在三月份，娃哈哈代工產品已被曝質量問題，且近一年多家體系內加工廠停產，宗慶后去世后“娃哈哈系”停工企業超15家，部分停工企業由娃哈哈前高管杜建英持股，并引發員工維權。娃哈哈回應稱因水產品市場需求增長致產能緊張才委托生產，產品結構調整使部分工廠停產。與此同時，宗馥莉控制的宏勝集團不斷投資建設娃哈哈產品工廠。在人事方面，娃哈哈集團管理層多被宏勝集團高管替換，自2024年起大量員工被要求轉簽宏勝集團，否則獎金和薪資將受到影響。對此，娃哈哈集團表示這是合規改革和管理優化的短期陣痛，員工安置合法合規，變革旨在推動企業深耕行業、建立現代化企業。6月6日，天眼查顯示，浙江娃哈哈實業股份有限公司發生工商變更，宗慶后卸任法定代表人、董事長、總經理，由宗馥莉接任法定代表人、董事長，同時，多位主要人員均發生變更。知情人士指出，大量體外公司深度介入娃哈哈產供銷環節獲利。娃哈哈集團的經銷商協議顯示，多家體外公司（含宏勝集團旗下企業）掌控產品銷售渠道，2025年起銷售利潤歸宏勝集團旗下公司，與職工股無關。以桶裝水業務為例，宏勝集團通過調整業務模式，將大部分利潤截留旗下公司，壓縮娃哈哈生產工廠利潤。隨后，當《經濟參考報》整版刊發《娃哈哈“體外”迷局待解》時，這個國民飲料品牌和宗馥莉又被推向了風暴更深處。消息顯示，在商標授權方面，雖“娃哈哈”系列商標歸娃哈哈集團所有，但長期由宏勝集團旗下企業授權生產。2025年年初，宗馥莉試圖未經合規程序，將387件“娃哈哈”系列商標從娃哈哈集團轉移至其控股公司，被國資方制止。商標轉移受阻后，宏勝集團申請“娃小哈”等新商標，并宣布籌備推出自有品牌，這被外界視為“去娃哈哈化”或“構建自有品牌護城河”的舉動。相關信息更嚴肅指出，娃哈哈集團第一大股東為國有企業上城文商旅，但國有股東權益長期“懸空”。盡管業績回升，但國資權益懸空、員工維權潮及品牌信任危機，暴露了娃哈哈在宗馥莉帶領下的控制權爭奪、治理合規性及社會責任的深層矛盾。增長的曲線，也未能掩蓋治理的裂縫。有人曾將宗馥莉近年來管理企業的手法比喻為“貼地飛行”，含義是指她的極端務實，不好高騖遠，一切從現行的最大效率出發。但問題的實質顯然并不僅是這一方面。宗馥莉和娃哈哈，仍在求變，前方的考驗，已遠不止于市場競爭，更在于能否重拾那曾讓娃哈哈無往不利的向心力。2025年5月中旬，相關記者來到位于杭州市清泰街160號的娃哈哈集團老總部。這個承載娃哈哈歷史的小樓大門緊鎖，隔著鐵門還能依稀看到一樓大廳內“勵精圖治艱苦奮斗勇于開拓自強不息”的兩行標語。緊閉的門扉，歷久彌新的標語，像一座燈塔，它既是宗慶后留下的精神坐標，也是宗馥莉必須扛起的責任。答卷未完如今來看，宗馥莉所行的每一步，都指向一個核心路徑：奪權、革新、重塑。在深水區里博弈，宗馥莉需要證明的，或許不是誰能“贏”，而是找到讓娃哈哈集團突出重圍的“第三條路”。人事層面，大刀闊斧地更迭管理層，引入其長期經營的宏勝集團高管團隊；資源層面，深度介入娃哈哈產供銷環節，逐步將資源與主導權向自己完全控制的宏勝體系轉移集中；品牌層面，冒險嘗試將“娃哈哈”系列商標轉移至其控股公司雖被國資制止，但仍積極申請新商標并籌備宏勝自有品牌，既為構建“護城河”，也顯露其完全掌握核心品牌資產的意圖；渠道層面：面對傳統聯營體渠道模式在新消費時代顯露的疲態與部分自有工廠的停產問題，一方面聲明堅持自有生產，另一方面依托宏勝集團持續投建新廠，意圖優化整合生產布局，減少對外部代工和內部低效產能的依賴。宗馥莉到底要做什么？她絕非僅僅守業。一場伴隨著疼痛的高風險、高難度征程，其成功與否，不僅取決于其個人的戰略決斷和執行能力，更在于她能否在國資監管剛性約束、內部利益格局重塑、品牌信任修復這三重高壓下，找到那個幾乎不可能的平衡點，或者以足夠巧妙且合規的方式突破阻礙?；蛟S換個角度看更有趣——如果你是宗馥莉，你會怎樣做？來源：商界雜志
宗馥莉后來說：“我希望去國外讀書，做這個決定時我就承擔它所有后果。這個經歷讓我學到很多，包括自己的獨立性，知道自己想要什么，這對我有很大幫助?！碑厴I后，宗馥莉進了加州佩珀代因大學學習國際貿易。在多年留美的時間里，只有為數不多的幾次，宗慶后到美國考察業務，父女才可能有珍貴的相聚時間。2004年，宗馥莉大學畢業，她毅然決定回國，開始參與娃哈哈的內部事務。那些年，中國的“企二代”很多，但并非人人都愿意回來接班，原因是很多民營企業從事制造、零售、房地產等傳統行業，無論企業本身經營得如何，行業所處產業鏈上下游大都充斥著傳統理念和既得利益力量，再加上“企二代”普遍沒有充足的業績支撐和威望背書，這些都讓他們對接班這件事望而生畏。但宗馥莉卻堅決回來，一如當年堅決地離開?；貒螅谧趹c后的安排下，她從了解生產線開始，隨后像其他新人那樣一步步向上走。22歲的宗馥莉有些稚嫩，與父親的工作角色距離也比較遠。在員工眼中，那時的宗馥莉年輕微胖，做事爽快、說話直接。后來，大家都知道了這個同事是宗慶后的女兒。2007年開始，宗馥莉兼任娃哈哈童裝公司和哈卡倩娜日化用品公司總經理。宗慶后讓她負責這些領域，既是考驗和鍛煉，也是為了多元化試水。但是，在娃哈哈“家文化”里孕育出來的下一代，終究不會甘于做童裝和日化。PART2·父與女“父親教會我吃苦，但我要解決的是‘為什么總要吃苦’。”宗馥莉不會甘心生活在他人光環下，哪怕這個人是宗慶后。2013年，在“風云浙商”頒獎典禮上，主持人突然問：“父親是你的偶像嗎？”面對臺下的前輩，宗馥莉回答說：“是，也不是?！本酃鉄粝?，她說道：“我爸有很多地方值得我去學習，但是我應該要超越他！”這番話贏得了在場所有人的掌聲，也包括宗慶后。此時的宗馥莉表現出了與父親那代人不同的思考和行動方式。她更直接坦率，更注重結果而非過程，這種區別體現在種種細節里，很多人都能輕易看出。最明顯的例子是兩代人如何處理問題。以前，宗慶后在市場競爭中所向無敵，一切以自己的節奏為主，但在面對某些辦事流程時，他還是會放慢節奏去適應。宗馥莉與父親不同。比如，當企業的審批遇到瓶頸，給出的理由是負責人不在或者外出開會時，她會繼續追問為什么不能讓領導在外地繼續處理。宗馥莉不會想太多，她只是單純地認為，效率第一，“打直球”不是更好嗎。但效率的刀鋒，常會劃破溫情的面紗。除了代際觀念產生的差異外，她的思維代表了新階段國際化視角下成長起來的企二代，而宗慶后的思維方式則更多屬于傳統派。初進娃哈哈時，宗馥莉認為，企業想要有所改變，就不能靠“人情”來管理。比如那時宗馥莉手下的員工會因為完不成任務而被解除合同，賠償照給，但人別在這兒干了，難有講人情的余地。而宗慶后常會將一些被開除的員工重新帶回來，并善意地對女兒提出建議。隨著年齡增長，宗馥莉越來越認真地思考父親的行為，管理風格也在變。她不再是雷厲風行的叛逆者，而成了趨于穩重的企業領導者。從經營者的視角出發，她越來越理解宗慶后過去的理念和做法，逐漸認同“家文化”的特殊價值。從一個望女成鳳的父親內心而言，宗慶后為企業接班形態選擇了兩種模式：或者是管理團隊接班，宗馥莉只需要當大股東；或者是宗馥莉親自領導團隊，成為真正的接班人。他對女兒說：“隨便你，接班或不接班。”父輩的“隨便”，是子女最難接的考題，但宗馥莉不可能隨便。PART3·苦修“富二代？不，我要做‘創二代’?！笨简?，始于2007年。宗慶后將剛成立的宏勝飲料集團交給宗馥莉獨立運營，從這一天起，她就被貼上了“宗慶后接班人”的標簽。這家當時僅有一條灌裝線的企業，成為試驗田。沒有宗慶后和相關資源的庇護，宗馥莉帶著數名員工跑遍全國選址建廠，甚至為采購一臺德國設備連續談判17小時。那一年，宗慶后62歲，在娃哈哈內部人士看來，“隨著年齡的增大，宗慶后的身體已不允許他過度操勞下去，宗馥莉接班是必然的事”。當時有媒體采訪宗慶后，問其何時退休，宗慶后露出一臉自信的微笑說：“等70歲吧，把女兒扶上馬送一程，我也可以輕松一下?！睆哪撤N意義上講，“等待接班”是一種考驗，也是一種煎熬。再等8年，也就是2015年，宗慶后70歲了。當同行質疑“大小姐擔不了重任”時，她親自駐扎在施工現場三個月，直至生產基地投產。質疑聲成了鑄就威望的第一塊磚。整個宏勝的成長幾乎都是宗馥莉一手扶植的，從談判拿地到采購生產線、安裝調試設備、生產產品等，宗慶后完全不去干涉，他只是扮演下訂貨單的角色，解決了宏勝的銷售問題，剩下的問題全部是宗馥莉要自行完成的答卷。她每天第一個到車間，最后一個離開，與工人一起調試設備、品嘗新品，甚至親手搬運原料箱。浙商“四千精神”不是口號，變成了刻在骨子里的基因。當宗馥莉越來越具有掌控大局的風范，人們談論她時，也就更多提到宏勝而非娃哈哈。就像拿到子女優異成績單的父母那樣，宗慶后為此感到驕傲。2009年，宏勝旗下松源機械制造公司傳出捷報：自主研發的模具通過測試。此前，相關模具長期被外企壟斷?！爸袊S連瓶蓋都要看別人臉色，談什么國際競爭力？”宗馥莉力排眾議投入資金、組建技術團隊攻關。這場硬碰硬的做法換來的，便是顛覆性突破。隨后，在一系列的創新下，她將宏勝推向了新高度，躋身“中國制造業500強”。“她公司（宏勝）的利潤率比我（娃哈哈）高。”宗慶后對女兒的成績，不吝稱贊。PART4·大勝“改革不是請客吃飯，但也不能掀翻飯桌。”彼時，故事的另一邊，娃哈哈所處的競爭環境不容樂觀，新勢力不斷崛起，娃哈哈銷量業績增長乏力。宗慶后對此傷透了腦筋。而擺在宗馥莉面前的，有兩項任務，一是帶領宏勝飲料再攀高峰，二是推動娃哈哈重回巔峰。這都不容易。2018年，宗馥莉請纓出任集團品牌公關部部長，負責娃哈哈品牌營銷工作。宗慶后立即批準。他意識到，宏盛集團不僅是生產基地，更可能成為宗馥莉推行現代管理理念的核心平臺，甚至是未來可能的“B計劃”。同時，隨著原有消費者和產品的老去，娃哈哈品牌也變老了，無法跟上新一代消費者的心理需求，品牌年輕化勢在必行。宗馥莉就是帶領娃哈哈踏上品牌新征程，豐富和革新品牌內涵的最好人選。此時的宗馥莉對企業、行業乃至整個中國市場特點都有更深入的了解。起初，她提出，娃哈哈在成長，環境的不確定性也在增長，傳統的線性思維模式難以應對。面對娃哈哈的中年危機，如果想謀求新的增長點，就必須找到新的根基。宗馥莉認為，這個根基就是特定時代里的人。更準確地說，是新一批年輕消費者。宗慶后大概率是從宗馥莉口中聽說了“Z世代”這個名詞，畢竟他從不上網，連智能手機也是很遲才使用。宗馥莉說，當下的年輕群體的消費行為有三大趨勢，即，從想要擁有更多到擁有更好，從物理高價到心理溢價，從功能滿足到情感滿足。娃哈哈這樣的品牌，要圍繞趨勢出擊，形成品牌人格，再深入年輕消費者內心，打造品牌社交圈。如此，才能創造新的價值，和他們產生深度連接。從這個角度而言，宗馥莉是娃哈哈為數不多的希望。她一直在嘗試“造”一個不一樣的娃哈哈。和父親一樣，宗馥莉更看重行動而非理論。宗馥莉正式出任娃哈哈品牌公關部部長后，新官上任的“三把火”迅速引發震蕩：1．更換合作20年的代言人王力宏，直言“他太老了”。2．推出定價30元的KellyOne定制果蔬汁，突破娃哈哈10元價格天花板。3．跨界聯名AD鈣奶月餅、營養快線彩妝。三步一出手，輿論嘩然。經銷商抱怨“瓶子太貴賣不動”，老員工批評“丟了娃哈哈的本色”，網友調侃“她不懂市場”。革新的陣痛，是品牌年輕化必須支付的入場費。無論事實如何，娃哈哈想要走向新的十年，就要有新的產品形象，要有新的引路人，這一切都是為了和消費者建立價值認同、語言同頻和情感共鳴。在她的影響下，從2018年開始，原本在一眾年輕水飲品牌中“褪色”的娃哈哈突然變得年輕了起來。比如，娃哈哈先后推出了AD鈣奶味月餅、粽子，再“空降”Bilibili網站盛典，推出AD鈣奶系列校服等。這些既是為了喚起老用戶的共鳴，也是引發年輕消費者對老品牌的新認同。對營養快線形象的革新也同步開始。2018年11月22日，宗慶后少見地發了一條微博，“誰動了我的營養快線”。他專門@了宗馥莉，還附加上了“錘頭”和“托腮”表情。雖然改變來得有些遲，但還算及時，消費者也給予了認可。為了贏得更多年輕消費者的心，2020年，娃哈哈又向圈層經濟領域突破，推出了“盲水”，這一年，娃哈哈還成為英雄聯盟職業聯賽的官方合作伙伴。在渠道方面，宗慶后在宗馥莉的影響下徹底改變了他對電商的偏見。2020年10月，他進行了一場3小時的直播，觀看人數超過107萬，全場點贊數527萬。2021年12月，宗馥莉就任公司副董事長兼總經理，全面接手公司日常事務，真正走向娃哈哈權力中心。根據相關報道，2022年初，宗慶后再次談及接班問題時說，女兒接班總經理職務后自己輕松很多。他表示，宗馥莉“比我還厲害”，很放心，過段時間如果成熟了也考慮把董事長交給她。公開的財務數據顯示，自宗馥莉接管后，娃哈哈的營收和利潤均實現了增長。特別是2024年上半年，娃哈哈的營收同比增長超過10%，利潤也有顯著提升。宗馥莉最終走了一條與父親互為交叉、時有沖突、相互印證，但方向一致的路。PART5·風波“最難繼承的不是股權，而是父親凝聚人心的力量?！薄霸浰募绨颍俏铱词澜绲牟t望臺，如今我的雙手，將會成為他續寫飲料傳奇的筆耕者”，在父親的追思會上，宗馥莉在致辭中說。2024年2月，宗慶后離世，宗馥莉接班，外界認定她將開啟“娃哈哈的宗馥莉時代”。不料想，正式接棒145天后，宗馥莉辭職的消息傳得滿城風雨。2024年7月18日一早，一封關于宗馥莉辭職的內部信在社交媒體瘋狂流傳，短短幾個小時，“娃哈哈宗馥莉”“網傳宗馥莉離職”“娃哈哈前高管稱宗馥莉離職屬實”等多個相關話題詞條霸占了各大熱搜榜。這封落款署名為宗馥莉的“致娃哈哈集團全體員工的函”顯示，“由于娃哈哈集團股東對管理的合理性提出質疑，導致管理推進困難。宗馥莉決定自7月15日起辭去娃哈哈集團副董事長、總經理職務，不再參與經營管理”。宗馥莉的辭職函打破了原本看似穩定的三方關系平衡。在辭職函中，她直言不諱地提到相關部門及娃哈哈集團部分股東，將集團內部矛盾暴露無遺。與此同時，一封針對宗馥莉的舉報信也在網絡瘋傳。該舉報信疑似出自娃哈哈前員工之手，信中指控宗馥莉架空娃哈哈集團老員工、替換管理層。面對舉報信，娃哈哈集團和宗馥莉均未作出任何回應。那時的宗馥莉的處境頗為尷尬。自2021年12月擔任公司副董事長兼總經理以來，到宗慶后去世五個月后，她仍未能坐上董事長之位。不過，她已接手父親名下20多家企業股權。外界認為，宗馥莉辭職的底氣源于她執掌的宏勝飲料集團。在娃哈哈集團之外，宗氏家族構建起龐大的產業版圖，包括宗馥莉控制的宏勝飲料集團、宏振投資等，其中宏振投資對外投資持股27家子公司，這些產業大多圍繞娃哈哈集團業務上下游布局，對娃哈哈集團有著深遠影響。宗馥莉的辭職事件，在一定程度上揭開了娃哈哈內部矛盾的冰山一角。一封辭職信，捅破了“家文化”窗戶紙下的利益暗礁。宗慶后去世后，她要求延長員工工作時間，員工間甚至傳出大裁員的消息。2024年5月，她一口氣將30多名中層干部降級，同時引入部分原宏勝集團管理人員，導致娃哈哈集團高層陸續有人離職。她曾表示：“如果不是上市公司，大家對你的投資會有懷疑。雖然娃哈哈是一個大品牌企業，但別人會覺得上市公司是一個有明確規范流程的公司，會比較放心談判。娃哈哈從來沒有碰到過一個資本融合的過程，在現在的行情和行業環境下，任何一個企業大的發展都是通過資本手段操作的?！辈贿^，推動上市意味著要大幅削減股東數量。此外，國資作為第一大股東，國有資產不容流失。宗馥莉在尚未取得集團控制權的情況下推進改革，難度可想而知。變革之舉，或許正是宗馥莉內心焦慮的真實寫照。顯然，她迫切想要圓一個夢，希望將娃哈哈做大做強。宗慶后去世后，市場掀起對娃哈哈品牌的懷舊熱潮，宗馥莉抓住時機大力拓展線下渠道，但這些努力仍不足以緩解娃哈哈面臨的危機。30多年風雨路，娃哈哈急需進行現代化改造。在激烈的瓶裝水市場競爭中，無論宗馥莉是否離職，娃哈哈都面臨著巨大壓力。追根溯源，與其曾經輝煌一時的聯營體渠道創新緊密相連。聯營體模式，即娃哈哈與經銷商深度捆綁，形成利益共同體，通過強大的渠道推力迅速鋪貨，曾是其制勝法寶。聯營體模式的巨大成功，讓娃哈哈篤信只要穩固渠道根基，無論推出何種產品都能收獲盈利。在過去產品匱乏、信息流通不暢的時代，這種模式的確成效顯著。然而，時移世易，消費者不再盲目追隨品牌推薦，更愿意通過實際購買行為，自主表達對產品的真實偏好。在這樣的浪潮中，創新之路布滿荊棘，宗馥莉的想法并非得到所有人的認同與支持。她的親叔叔甚至在朋友圈公開表態，直言“接班娃哈哈不應該只想著如何擴大規模、追逐利潤，或是對現狀進行大刀闊斧的變革”?？扇糇陴ダ蚍艞増猿肿晕?、放棄心中的革新藍圖，那她便不再是那個繼承了宗慶后果敢堅毅特質的“大小姐”了。倘若她無法在娃哈哈施展抱負、實現理想，或許“辭職”另起爐灶會是更好的選擇，不過，娃哈哈顯然不會輕易讓宗馥莉走。PART6·激流“在未來的一段時期內，需要在變與不變中找到突圍點”。最近幾年，宗馥莉所面臨的不只是三十年的慣性，還有需要進化的傳統生產模式，AI科技等新要素對行業的沖擊，以及，從未閑下來的對手們。宗馥莉也意識到了行業內戰火正酣。在經歷了短暫而激烈的辭職風波后，2025年，也將是娃哈哈改革一年多后真正戰力的檢驗年。5月中旬，今麥郎為娃哈哈代工純凈水一事引發市場對其代工模式、品牌及產品質量的質疑。娃哈哈集團聲明已于四月份因“個別批次產品未通過出廠檢測”終止與今麥郎合作，強調在售產品符合標準，未來堅持自有生產。此前在三月份，娃哈哈代工產品已被曝質量問題，且近一年多家體系內加工廠停產，宗慶后去世后“娃哈哈系”停工企業超15家，部分停工企業由娃哈哈前高管杜建英持股，并引發員工維權。娃哈哈回應稱因水產品市場需求增長致產能緊張才委托生產，產品結構調整使部分工廠停產。與此同時，宗馥莉控制的宏勝集團不斷投資建設娃哈哈產品工廠。在人事方面，娃哈哈集團管理層多被宏勝集團高管替換，自2024年起大量員工被要求轉簽宏勝集團，否則獎金和薪資將受到影響。對此，娃哈哈集團表示這是合規改革和管理優化的短期陣痛，員工安置合法合規，變革旨在推動企業深耕行業、建立現代化企業。6月6日，天眼查顯示，浙江娃哈哈實業股份有限公司發生工商變更，宗慶后卸任法定代表人、董事長、總經理，由宗馥莉接任法定代表人、董事長，同時，多位主要人員均發生變更。知情人士指出，大量體外公司深度介入娃哈哈產供銷環節獲利。娃哈哈集團的經銷商協議顯示，多家體外公司（含宏勝集團旗下企業）掌控產品銷售渠道，2025年起銷售利潤歸宏勝集團旗下公司，與職工股無關。以桶裝水業務為例，宏勝集團通過調整業務模式，將大部分利潤截留旗下公司，壓縮娃哈哈生產工廠利潤。隨后，當《經濟參考報》整版刊發《娃哈哈“體外”迷局待解》時，這個國民飲料品牌和宗馥莉又被推向了風暴更深處。消息顯示，在商標授權方面，雖“娃哈哈”系列商標歸娃哈哈集團所有，但長期由宏勝集團旗下企業授權生產。2025年年初，宗馥莉試圖未經合規程序，將387件“娃哈哈”系列商標從娃哈哈集團轉移至其控股公司，被國資方制止。商標轉移受阻后，宏勝集團申請“娃小哈”等新商標，并宣布籌備推出自有品牌，這被外界視為“去娃哈哈化”或“構建自有品牌護城河”的舉動。相關信息更嚴肅指出，娃哈哈集團第一大股東為國有企業上城文商旅，但國有股東權益長期“懸空”。盡管業績回升，但國資權益懸空、員工維權潮及品牌信任危機，暴露了娃哈哈在宗馥莉帶領下的控制權爭奪、治理合規性及社會責任的深層矛盾。增長的曲線，也未能掩蓋治理的裂縫。有人曾將宗馥莉近年來管理企業的手法比喻為“貼地飛行”，含義是指她的極端務實，不好高騖遠，一切從現行的最大效率出發。但問題的實質顯然并不僅是這一方面。宗馥莉和娃哈哈，仍在求變，前方的考驗，已遠不止于市場競爭，更在于能否重拾那曾讓娃哈哈無往不利的向心力。2025年5月中旬，相關記者來到位于杭州市清泰街160號的娃哈哈集團老總部。這個承載娃哈哈歷史的小樓大門緊鎖，隔著鐵門還能依稀看到一樓大廳內“勵精圖治艱苦奮斗勇于開拓自強不息”的兩行標語。緊閉的門扉，歷久彌新的標語，像一座燈塔，它既是宗慶后留下的精神坐標，也是宗馥莉必須扛起的責任。答卷未完如今來看，宗馥莉所行的每一步，都指向一個核心路徑：奪權、革新、重塑。在深水區里博弈，宗馥莉需要證明的，或許不是誰能“贏”，而是找到讓娃哈哈集團突出重圍的“第三條路”。人事層面，大刀闊斧地更迭管理層，引入其長期經營的宏勝集團高管團隊；資源層面，深度介入娃哈哈產供銷環節，逐步將資源與主導權向自己完全控制的宏勝體系轉移集中；品牌層面，冒險嘗試將“娃哈哈”系列商標轉移至其控股公司雖被國資制止，但仍積極申請新商標并籌備宏勝自有品牌，既為構建“護城河”，也顯露其完全掌握核心品牌資產的意圖；渠道層面：面對傳統聯營體渠道模式在新消費時代顯露的疲態與部分自有工廠的停產問題，一方面聲明堅持自有生產，另一方面依托宏勝集團持續投建新廠，意圖優化整合生產布局，減少對外部代工和內部低效產能的依賴。宗馥莉到底要做什么？她絕非僅僅守業。一場伴隨著疼痛的高風險、高難度征程，其成功與否，不僅取決于其個人的戰略決斷和執行能力，更在于她能否在國資監管剛性約束、內部利益格局重塑、品牌信任修復這三重高壓下，找到那個幾乎不可能的平衡點，或者以足夠巧妙且合規的方式突破阻礙?；蛟S換個角度看更有趣——如果你是宗馥莉，你會怎樣做？來源：商界雜志