【全文版】PeterDeng：構建十億級產品的幕后心法與反直覺法則|3萬字+視頻張力
作者: 小周 2025-06-26 01:43:09
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Web3天空之城|未經許可不得轉載【城主說】這一次訪談深入對話了產品界傳奇人物彼得·鄧（PeterDeng），這是Peter第一次出來做長篇播客訪談。他分享了在Facebook、Instagram、Uber及OpenAI等頂尖公司構建和領導十億級用戶產品的核心經驗。討論涵蓋了從產品開發的“反直覺”法則（如Uber的成功關鍵在于價格和ETA，而非應用本身），到AI時代構建護城河的策略（數據飛輪與工作流整合）。彼得還詳細闡述了他獨特的團隊構建與招聘哲學，包括著名的“產品經理五大原型”和以“六個月后我是否還在教你做事”為標準的招聘原則，并強調了語言、同理心和成長型思維在成為一名卓越領導者過程中的決定性作用。核心觀點?產品經理五大原型：產品經理可分為消費者型、增長型、總經理/業務型、平臺型和研究/AI型，構建成功的團隊需要平衡這些不同優勢的原型。?反直覺的產品價值：產品的成功不總在于數字界面的精美，有時真正的“產品”是運營層面的核心要素，如價格和可預測性。?招聘的黃金法則：卓越的招聘標準是“六個月后，如果我還在告訴你該做什么，那我就招錯了人”，這背后是對候選人自主性、品味和成長心態的極高要求。?AI時代的護城河：初創公司在AI浪潮中取勝的關鍵在于構建獨特的數據飛輪、深度整合用戶工作流，并追求極致的產品工藝。?管理的藝術：“說你要做的事，說你正在做的事，說你做完了事”，這個簡單的溝通循環是確保團隊校準和高效執行的強大工具。序言：一位低調的產品巨匠主持人:今天，我的嘉賓是PeterDeng。Peter或許是你從未聽說過的、最具影響力卻又最不為人知的產品領導者。我經常說，最好的產品人員不是那些在Twitter和LinkedIn上分享建議的人，而是那些因為太忙于工作而沒時間做這些事的人。Peter就是這種人的縮影。他曾擔任OpenAI的產品副總裁，在那里他負責ChatGPT的產品設計和工程，并幫助推出了ChatGPT企業版、語音、記憶、桌面版、自定義GPT等產品。他還負責并建立了他們的第一個增長團隊。他是Instagram的第一任產品負責人，在那里他與Mike和Kevin密切合作，負責所有產品開發，包括內容分享廣告增長，甚至幫助建立了他們的設計和用戶研究職能。他還曾擔任Uber的Rider產品團隊負責人，負責監管Rider應用程序中的所有事務，包括對UberPool和機場的上下車體驗進行重大改進。他還幫助團隊推出了新產品，包括UberReserve，該產品目前的年業務額接近50億美元。他還在Facebook工作了近10年，是他們的第四位產品經理，在那里他建立并領導了團隊，負責開發了當前的新聞feed產品、獨立的Messenger應用程序，以及照片、群組、主頁和個人資料。他還曾擔任Airtable的首席產品官，在那里他幫助公司系統化了他們構建產品的方式，并過渡到企業級服務。他還領導了Oculus的產品管理。現在，他是Felicis的普通合伙人，在那里他能夠以投資者的身份，將他所學的一切帶給更多的創始人。他以前從未做過播客，也沒有公開分享過這些經驗或故事，所以你將會獲得真正的享受。訪談開場：自由言論的契機主持人:彼得，非常感謝你能來這里，歡迎來到播客。謝謝。彼得:我很高興來到這里。真的感到很榮幸。期待在這里度過一段美好時光。主持人:當我們為這次談話做準備時，我們一直在思考應該關注什么。我們有很多要談論的內容。但你說的某件事真的很有趣，我很興奮從這里開始，那就是你一直覺得你無法說出所有你真正思考和感受的事情，因為你身處公司、公關人員之中，并且需要保持信息一致。這是你第一次感到可以自由分享。第一次。好的。首先，感覺如何？其次，告訴我們一些你一直想分享但終于可以談論的事情。彼得:嗯，感覺真的很好。那么讓我問一下……我很喜歡你以一個辛辣的問題開始。也讓我分享一些背后的更多背景。這是，你知道，我來這里是為了更自由地發言，但它真的不是你想的那樣。我不是來泄露任何公司秘密的。但自然地，我有點像個講故事的人。我有點內向。所以這個播客，我覺得我有能力在任何話題上和你進行更深入的探討，并補充一些背景。因為我認為，如果沒有一些背景，我的一些辛辣觀點或其他東西可能會被斷章取義。而且沒有時間壓力，不覺得有什么，你知道的，我必須達到的公關信息，這真的非常自由。所以感覺很棒。真的，任何你腦海中認為你的聽眾會感興趣的事情，我都樂意接受。是的，我很興奮。主持人:我總是告訴嘉賓一件事，我也不想讓人們斷章取義，但我總是把自己描述成一個反向記者，我希望嘉賓們展現出最好的自己。我從不想讓人措手不及，或者只是說出他們本不打算說的話。所以這是一個安全空間。好的，但還是，你有什么想分享的，或者可能有趣的東西想分享，但一直沒能分享的嗎？有什么類似的事情嗎？重新定義AI：從恐懼、投機到樂觀共存彼得:我的意思是，我總是被問到關于通用人工智能（AGI）的問題，比如，它要來了嗎？它會解決所有問題嗎？主持人:我的意思是，這太有趣了，因為你知道，當我在OpenAI的時候，正值人們真正害怕人工智能的時期，你知道，哦，它會消滅人類，或者它會做所有這些事情。彼得:但對于每一種技術，我認為每個人都需要花一些時間來適應它。我認為通用人工智能也是如此，它太過遙遠，以至于每個人都在想，我們的世界將會變成什么樣？真正的答案是，我們誰都不知道。但就解決問題而言，我認為有些人相信通用人工智能會解決一切，但我并不這么認為。通用人工智能只是必要條件，而非充分條件。很多價值仍然需要大量建設者的努力，才能真正將這種新的能量來源轉化為我們人類想要使用的東西，從而解決我們的一些問題。而且這種努力是必需的，這種實干精神是必需的，才能真正使通用人工智能變得有用。主持人:你的觀點是，人們認為通用人工智能一旦出現，所有工作都會消失，通用人工智能將完成一切。因為我認為這是一個樂觀的信息，即如果通用人工智能存在，事情就會好起來，我對你是否有一個更清晰的定義感到好奇，通用人工智能基本上就是人工智能和人類一樣聰明。彼得:聽著，我不會聲稱自己是這方面的專家。但我只是，我認為隨著每項技術的出現，我們都能夠駕馭它，而這需要大量的駕馭。我想我會非常刻意地使用這個詞，對吧？我會用一些非常基本的東西。今天看來顯而易見的是，你知道，曾經有一段時間，數據庫風靡一時。就像，天哪，你可以存儲大量數據，而且你可以非常快速地查詢它，想象一下所有的可能性。我認為，很多了不起的企業家和建設者在數據庫之上構建了一些非常棒的產品。事實上，這有點像我們今天看到的所有東西的基礎。今天看來如此顯而易見，但我不知道，也許在10年、15年后，當我們回顧時，會覺得，當然，我們擁有這種超級智能的思維機器是有道理的，但這需要產品構建者能夠參與其中，并說，我們如何引導這種能量，使其成為我們人類喜歡使用和想要使用的東西？主持人:我喜歡圍繞這件事的樂觀態度。就像，一旦計算機具有與人類一樣普遍的智能，事情就不會變得瘋狂。彼得:我認為這正是我想要表達的。再次，人們對每一種技術都有這種恐懼。我記得曾經看過一部紀錄片，他們談到自行車剛出現時，人們說，天哪，這將是萬物的終結。再次，今天聽起來很愚蠢，因為你會想，自行車，真的嗎？但是，如果你把自己放在前一代人的背景和心態中，下一代人將會以前一代人的視角回顧這個播客，我認為，再次，我認為樂觀地看，事情會好起來的。我們會適應的。這實際上也是我在西南偏南大會上與我的朋友喬希·康斯坦丁討論的事情之一，即人類將始終與技術共同進化。我認為這種共同進化已經在發生。如果你看看，當初ChachiBT剛問世時，人們對人工智能有很多恐懼，但當你開始熟悉它時，事情就會改變。然后你就能從恐懼進化到熟悉，并一直發展到掌握它，就像，天哪，看看現在正在發生的創業公司，看看我們能創造的一切。僅僅在18個多月的時間里，我想說我們回顧過去，已經出現了一種態度的轉變。所以我想我的一部分樂觀情緒來自于，如果你回顧18個月，再展望未來的18個月，那么我們現在所追求的東西會不會也是同樣的情況呢？AI與未來教育：重塑下一代的大腦主持人:讓我再繼續探討一下AI這個話題，然后我們可以轉向其他的事情。我覺得每次談話，都會有一個關于AI的時間點，就像，好吧，聽著，還有其他事情也很重要。所以讓我問你這個問題。你認為人工智能會以很大的方式改變哪些具體的事情，而人們對此考慮不足？你認為人工智能會在哪些方面發生重大變化，而人們卻沒有充分考慮？彼得:我認為教育將會發生很大的變化。教育將會改變。我經常思考這個問題，因為我參與了很多我孩子學校的事情。這是我離開OpenAI之后做的事情。對我來說，最吸引人的是看著我的兒子，他在很多OpenAI的東西公開發布之前就體驗過了。我認為我可以有把握地說，這似乎沒問題。當時他9歲，在玩像ChatGPT這樣的一些最新模型時，我就已經看到他的大腦在重塑。我已經能看到他的大腦在重新連接。他開始問問題，而且他以前從未聽過“提示”這個詞，但這顯示了人類大腦有多么強大。因為他在很小的時候就接觸了這項技術，所以有些東西就被解鎖了。而且我認為你能夠以不同的方式思考。我會給你一個具體的例子來說明我的意思。他去上Python課，而且他在編程。現在，我實際上不認為他長大后需要編程。我認為那將會是一個已被解決的問題。但這是一項非常有價值的技能，因為我認為學習編程就是學習如何以結構化的方式、系統化的方式思考。而且他用一些我從未想過的非常瘋狂的事情來提示chatGPT。其中一件事是，嘿，chatGPT，你能給我一個包含字母表中所有字母的句子，主題是海洋或太空嗎？讓我震驚的原因是，在傳統的編程中，你無法編寫那樣的程序。你不能在Python中說，哦，寫一個函數去構建。我的意思是，這是一個非常難寫的函數。但他能夠想到這個提示，這非常酷，因為他構建了一個定制的GPT，你可以在其中輸入任何主題，它會給你一個包含英文字母表中每個字母的句子，有點像“敏捷的棕色狐貍跳過了懶惰的狗”，對吧？我兒子，當時九歲，構建了一個自定義的GPT，你可以在其中輸入任何主題，它會給你一個包含英語字母表中所有字母的句子。主持人:這不是很令人震驚嗎？彼得:是的，這難道不令人震驚嗎？就像九歲時，他就能想到這一點。而我九歲的時候，還在玩樂高，或者玩QBasic，對吧？因此，由于我們擁有的這個新工具，年輕人類的大腦將如何進化，這個想法將會改變我認為我們將要進行的教育方式，對吧？而且我會非常坦誠地說，我不是教育方面的專家，但我只是對此思考了很多。而且，你知道，我認為未來真正重要的一件事是能夠弄清楚如何提出正確的問題。你知道，我們人類天生就具有好奇心，但是，你知道，將好奇心轉化為正確的問題，去提示或詢問人工智能，這將是每個人都可以訪問的東西，這將是區分可以完成什么樣工作的關鍵，對吧？我要做的類比是，當計算器被發明出來時，人們并沒有停止做數學，對吧？他們只是做了更高層次的數學。它解放了思想，去做其他的事情，并在更高的抽象層次上進行思考。我認為我們必須讓孩子們做好準備，思考如何在更高的抽象層次上進行思考？這種情況以前也發生過，對吧？我認為谷歌已經使記憶變得有點過時了。就像你不再需要記住事實了。你可以直接在谷歌上搜索，對吧？主持人:而下一個階段將是，嗯，代碼會在你召喚它的時候直接出現。彼得:那么，人們會思考什么，以及在下一個抽象層次上發展的技能是什么，對吧？那些能激發我們的創造力，激發我們的好奇心的。那將會非常有趣。所以我認為教育將會發生巨大的變化，就像過去進步教育從記憶乘法表轉變為某種更高層次的，你知道的，更高層次的思考一樣。我認為這將是其中一個重要領域。主持人:這讓我想起我剛聽到的一個NPR報道，他們跟蹤了使用ChatGPT來創建課程的教授。有很多關于學生使用ChatGPT作弊的討論，你知道，讓ChatGPT寫他們的文章，但是老師們正在大規模地使用ChatGPT。然后學生們給教授打差評，因為他們注意到教授們正在使用ChatGPT來創建他們的課程。所以這有點像一場軍備競賽。彼得:嗯，嗯，但這也很有趣，因為它進一步發展了。就像，你知道，整個系統都必須改變，對吧？因為再說一次，我仍然相信人類的大腦天生就具有求知欲，并且我們仍然需要在某種程度上發展，但這種發展將如何進行。我很著迷于觀察它的發展。語言的力量：塑造思想與產品的基石主持人:我想回到產品上來。但首先，我知道你在這方面思考了很多。這在我與你合作過的人的許多對話中都出現過，那就是你強調語言的力量和重要性，擅長思考你使用的詞語，無論是在寫作還是說話中。談談你是如何看待這件事的，僅僅是語言作為領導者的重要性和力量。彼得:我記得在大學里上過一門課，它讓我印象深刻。它叫做語言與思維，由赫伯特·克拉克教授。他有一個讓我大吃一驚的論點，那就是，你知道，語言實際上會影響你的思維方式。這是論文的一部分。一旦我聽到這個，并在他的書中讀到，并聽了他的講座，我就無法停止思考這件事，因為它聽起來太真實了，對吧？我從小就說中文，我認為中文本身有很多東西，你知道，我覺得我注意到了，當我學習英語的時候，我的思維方式不同了，對吧？還有一些關于這方面的研究。我想在，在，在，我不確定具體是什么，因為我必須去查一下，但我想在俄語中，對于藍色有兩種不同的詞，比如一種是偏綠的藍色，一種是亮藍色之類的。主持人:我是，我搬到了美國。當我六歲的時候。所以我的俄語不太好。所以我正試著像你一樣思考這個問題，但請繼續，繼續說下去。彼得:嗯，我是說，我，所以，那么這太好了。所以我，我需要找到一種方法來，來，來驗證這個。但是你知道，從我記得的來看，因為有兩種不同的詞來表示不同的藍色色調，所以那些學習了英語的俄語使用者比那些只會說英語的人更容易區分這兩種藍色色調，而且速度更快。所以我讀過一些關于這方面的研究。還有一些其他語言，我認為，實際上沒有表示藍色的詞。然后隨著時間的推移，他們實際上很難區分藍色。所以這件事真的讓我印象深刻。而且，我認為這聽起來很真實。所以當我，你知道，我如何將其付諸實踐是，當我制作幻燈片時，幾周前我給一個班級做了一個演示，整個幻燈片上可能總共有20個字。我花了幾個小時沉迷于它們，因為我真的想確保我捕捉到我想表達的正確本質。而且我認為，當你在產品領域工作時，措辭非常重要，因為如果你坐下來寫一份愿景文檔，或者你寫一份PRD（產品需求文檔），如果你不注意你使用的詞語，你沒有刻意這樣做，那些會產生下游影響，比如人們可能會誤解事情，含義可能無法真正傳達。所以我真的很小心，因為我認為使用錯誤的詞語會產生倍增效應和下游效應。我真的相信那種語言影響思想的論點，這就是為什么我真的非常非常關注它。主持人:是的。而且我覺得人工智能也能在這方面幫助你。是的。彼得:嗯，實際上，說到人工智能，實際上，這是一個非常有趣的觀點。我認為人工智能的突破來自于大型語言模型，這非常有趣，有點詩意，也很恰當。對我來說，有趣的是，每一個詞和每一個句子都封裝和塑造了大量的知識。而且當ChatGPT做了一些非常有趣的事情時，我告訴人們這通常只是編寫Python代碼并解釋它。Python又是一種語言，對吧？所以我認為這里面有一些非常有趣的東西，即語言中人類思想的凝練與我們今天擁有的大型語言模型和進步景象有關。主持人:我記得是在Dworkash的播客中，Ilya談到你可能認為大型語言模型只是預測下一個詞，這有什么大不了的？但是為了做到這一點，它必須理解宇宙以及世界上發生和存在過的一切，以及任何人寫過的所有東西，才能預測下一個詞。是的，喜歡。是的。好的。反直覺的產品法則：超越像素的真正價值主持人:那么，讓我稍微放大一點，稍微轉移到一般的產品方面。當然。你曾在歷史上一些標志性的產品公司工作并打造過這些產品。你曾在OpenAI、Facebook、Uber工作過，還擔任過Instagram的產品主管。那么，請允許我問你這個問題，看看會得到什么答案。關于產品開發或團隊領導，你學到的最違反直覺的教訓是什么？這個教訓與普遍的認知相悖。你學到的最違反直覺的經驗是什么？彼得:我想，我在Uber學到的一個非常深刻的教訓是，有時你的產品實際上并不重要。有時候你的產品實際上并不重要。我說的產品是指你在屏幕上呈現的像素或你在移動應用中構建的東西。在Uber，我學到了這一點，雖然說出來讓我很痛苦，但實際上，Uber的價格和預計到達時間才是產品。在Uber，我學到了這一點，因為實際上在Uber，價格和預計到達時間才是產品。我認為很多科技公司的人認為產品僅僅是這種數字化的表現形式，但從整體的角度來看，我們人類消費的是產品的整體。從整體的角度來看，我們人類消費的是產品的全部。我認為這是我學到的非常具有沖擊力的一件事，那就是有時候像素并不像你想象的那么重要。你修復了一個特定的錯誤。這并不是說你不應該修復這個漏洞，而是說它不像對人們更重要的事情那樣有那么大的影響。這也不是說你不應該修復漏洞，而是說它沒有像價格或預計到達時間這樣對人們更重要的東西影響那么大。這種情況在B2B產品中經常發生，不僅僅是你的產品深受最終用戶喜愛那么簡單，而且它如果不能帶來良好的商業效益，這就是我作為一個初入Uber的、充滿希望、干勁十足的設計型產品經理所學到的一個深刻教訓。我認為我還有另一個見解，或者說我前幾天想到的另一個想法，就是如今很多科技公司實際上是違反直覺的。如今很多最有價值的科技公司，實際上并沒有從任何技術突破開始。它們是建立在某種技術突破之上的，最終也構建了更多的技術。但實際上，很多這樣的公司，比如Facebook，只是付出了艱苦的努力，對吧？特別是在早期階段，他們付出了大量的辛勤勞動，基本上是從一個人類連接的數據庫開始，并在其之上構建有價值的東西，并不斷地改進和迭代該產品，并推出新的產品，比如新聞推送和照片標簽，這些都來自于真正關注人們的需求。而且有些想法非常簡單，不是從實驗室里誕生的，對吧？所以，例如，優步利用了每個人口袋里都有GPS設備這一事實，他們并沒有發明GPS設備，但他們能夠利用這一點，以及人們有汽車且想要出行這一事實，這是一種人類的需求，他們只是將各個點連接起來，將一切整合在一起，并最終構建了大量的技術來預測正確的市場和定價等等。但在很大程度上，它是一家非常有價值的科技公司，但主要是一家運營公司。我想向我在那里的同事們致以崇高的敬意，他們從運營的角度運營著UberEats和UberRides，因為這確實是我見過的最大的商業模式創新之一，對吧？所以我認為這就是硅谷經常迷失的地方。就像，哦，這是一家新的科技公司。通常，一些最有價值的公司只是那些在現有技術之上構建人們所需的東西的公司。主持人:這太棒了，這里有很多要說的。我喜歡它。這來自一位曾領導優步乘客產品團隊并在Facebook工作過，并擔任產品負責人的某人。所以，你知道，這對于像你這樣的人來說意義重大，而不是對于那些不在產品領域的人來說，尤其是。彼得:是的。我是說，我想在Instagram這部分再深入探討一下。就像它的理念非常簡單。它就是展示照片和視覺分享。但邁克和凱文投入大量精力，把產品做到盡善盡美的工藝。那才是它真正騰飛的原因。對。這是個很好的例子。我都忘了Instagram了，但我怎么會忘記呢？但是，你知道，這并不是其他公司做不到的事情，而是凱文和邁克對產品的品味以及他們堅信，存在某種特定的氛圍，如果你愿意這么說，人們想要那種氛圍，然后構建和迭代它。我的意思是，看看現在。它是我們生活中的核心部分。可視化分享。他們真的解決了這個問題。主持人:我剛邀請了邁克·克里格來我的播客。所以這很有意思。這里存在兩種張力。一種是，在很多非常成功的公司里，產品并不重要。它不如汽車、司機、GPS和電話重要。另一方面，建立一家大型企業并不需要技術上的突破。這幾乎就像如果沒有技術突破，那么產品本身就很重要。比如Facebook就是一個例子。基本上，它就像一個連接的數據庫。但是什么讓Instagram能夠取得突破。當時，你知道，傳統的競爭對手的體驗要好得多。然后，另一方面，如果體驗不重要，那么突破就在運營和其他方面。這有共鳴嗎？這有點像你說的嗎？彼得:這有共鳴。我認為兩者都必須成立。但同時，我想說，即使你創立了一家擁有巨大技術突破的公司，我認為很快，產品體驗就會變得重要，對吧？因為，你知道，這種技術優勢能持續多久，對吧？在人類足夠聰明意識到“這不是我想用的產品”之前。我想以稍微不同的方式使用它。這對我來說更符合人體工程學等等。所以我認為你所說的內容是一個精彩的總結。我也認為，一家公司歷史上的某個時間點也會決定什么會更重要。AI時代的護城河：數據飛輪與極致工藝主持人:對于在大型語言模型和人工智能基礎設施之上構建產品的公司來說，這尤其有趣，因為你基本上是在說，如果你能創造一種真正特別、獨特的體驗，釋放這種超級智能的潛力，那么你就不需要擁有某種技術突破就能創造有價值的東西。彼得:我認為這是對的。我還有更多關于在大型語言模型之上構建的公司的想法，這有點不同，我想說。我認為對他們來說，你知道，擁有正確的數據和正確的數據飛輪至關重要。主持人:比如專有數據，尤其如此。完全正確。彼得:飛輪的部分在于，你可以從專有數據開始，但飛輪的真正含義在于，你如何持續維護并生成這些數據？第二點是，再說一遍，是工作流程。所以這就是人體工程學，它實際上如何融入人們的生活？這將變得越來越重要。主持人:讓我們花更多時間在這上面，因為很多人都在思考這個問題。感覺現在好像每個人都想創業，你知道，人工智能使得創業變得容易得多。所以我認為很多人都很好奇應該把時間花在哪里。所以我認為這實際上非常有趣。所以我在這里聽到的是兩件事需要考慮，以創建任何類型的護城河來防御，比如說，基礎模型搶你的飯碗或其他公司。你能獲得什么樣的專有數據，并創建一個飛輪來產生更多的數據？另一個方面是，你如何融入到一個非常具體，基本上是垂直的，你非常了解的，并且適合他們現有工作流程的領域？是這樣嗎？彼得:嗯，再說一遍，這是我們可以長時間討論的事情，對吧？因為，你知道，對于任何你想構建的產品，都會有擁有分銷優勢的現有企業。但我確實有一個論點，即某些產品將能夠突破其他公司的分銷優勢。但是你必須克服一個相當高的門檻，即你的產品必須好得多，對吧？我認為這是一件事。但是，是的，我認為數據飛輪這件事真的很有意思，因為，你知道，模型會在你展示給它的任何數據上變得非常出色。而這是人們認為人工智能是如此神奇的魔杖的原因之一。但不是的，如果它接受了正確數據的訓練，它就會做它被訓練做的事情。它非常具有可塑性。因此，非常注意你可以訪問的數據，以啟動你的飛輪，以及你可以做些什么來保持飛輪的運轉，這對今天任何一家創業公司來說都將是至關重要的。主持人:讓我們更具體一點。當你談論這個時，我想到了這一點，Windsurf的首席執行官曾在播客上說了很多關于他們如何一直收集關于人們接受和拒絕哪些代碼片段推薦的非常整潔的數據。我認為他們實際上是基于此啟動了他們的模型。這是一個例子嗎？還有其他例子可以使這件事感覺更真實嗎？彼得:這就是一個完美的例子。我投資的一些尚未上市的公司，它們對這件事也有自己的見解，能夠利用其產品中的任何活動來使其所做的事情變得更智能，這真的很有趣。再次說明，這就是為什么我認為數據飛輪和工作流程是如此緊密地聯系在一起，對嗎？因為如果你正在為企業或個人解決一些真正有價值的問題，并且有大量的注意力集中在上面，通過它完成了大量的工作，那么你就會擁有優勢。這也是我所看到的，在非常不同的市場中的初創公司擁有這種洞察力，他們對這一點理解得非常深刻，而不僅僅是試圖零啟動一切，然后說，不，不，不，我們要這樣構建它，使產品真正有用，以便隨著時間的推移變得更有用。這將會非常棒，因為你知道，作為這些產品的消費者，我們將從中受益。主持人:我在這里聽到的是，即使你沒有專有數據或獨特數據，你仍然可以通過構建這個飛輪來獲得機會，通過你的使用來收集這些數據。例如，Windsurf，他們都在Cloud3.5上構建，現在他們擁有了所有這些獨特的數據，現在他們正在發布他們的模型。彼得:完全正確。這又回到了我可能簡要提到過的一點，那就是在構建任何東西時都必須要有毅力。你必須能夠擁有那種愿景，擁有那種清晰的方向，并且能夠真正地去追逐它。我認為這非常重要。主持人:為了佐證你關于分發是可以克服的例子，我想一個很好的例子是我們有很多首席產品官（CPO），一個首席產品官。結果發現在微軟有很多首席產品官。我沒意識到他們有這么多首席產品官。是的。她，我問她，為什么Copilot，比如世界上增長最快的公司，Cursor、Windsurf、Lovable、Bolt，所有這些人，Copilot遠遠領先于這些公司，但這些公司卻突破了重圍。而微軟擁有分發渠道、驚人的人才、基礎設施、所有的一切，以及先發優勢。這是因為他們只是在構建更好的產品。Cursor、Windsurf，所有這些，比如Lovable、Bolt。彼得:我確實相信，產品工藝達到一定水平，就能讓人覺得轉換或嘗試其他東西是值得的。而且我看到市面上有一些產品就具備這種特性，我認為Granola就是其中之一。谷歌Meet、谷歌、臉書、微軟Teams、Zoom都有很多分銷優勢，但它們都有一些微小的產品工藝上的優勢，一些令人愉快的東西，我個人非常欣賞，比如，是的，他們做到了。他們把這些小小的邊緣打磨得恰到好處。而且他們真的找到了一種方法，讓它變得非常令人愉快，以至于你會覺得，是的，我會安裝這個軟件。是的，百分之百。我會和我的朋友們談論這件事，因為它太能改變生活了。對。我們現在開始看到這一點了。再次說明，在18個月前，我會說，哦，誰擁有最好的模型？但我認為挺身而出，就像，真的，誰擁有最好的工作流程，誰擁有最好的產品？而且我們人類就是這么苛求。我們想要最好的。所以當，當有人出來生產出如此精良的東西時，我認為人們會關注的。主持人:所以這里有幾個要點是，如果你想建立一家人工智能初創公司，你應該考慮的幾件事，這些事情會讓你更有可能突破并獲勝，那就是你的數據飛輪是什么，你可以在哪里收集專有的、獨特的數據？你如何構建一些能夠體現工藝，讓人們驚嘆并想告訴他們的朋友的東西？格蘭諾拉燕麥卷就是一個很好的例子。顯然，Cursor、LovableBolt、Repl，所有這些家伙都做到了。然后感覺就像非常了解一個垂直工作流程，以及某個人的問題，并以一種非常獨特的方式解決這個問題。是的。我自己也無法表達得更好了。太棒了。AI大模型公司的產品角色主持人:我來問你這個問題，因為我和Anthropic的Mike聊天時談到了這個問題，而且思路與此類似。所以我一直在思考，Anthropic的產品部門到底在做什么？他們基本上在構建這個GigaBrain超級智能體，它將無所不知，并且將來可能會構建自己的體驗。然后還有一個產品團隊在上面構建一個層，以便與這個超級智能GigaBrain進行交互。重點是什么？那一層的價值是什么？你在這里稍微談到了一點，就像體驗和感覺原生的確有價值。但我想還是直接問你吧。你認為在像AnthropicOpenAI這樣的公司里，產品會走向何方？那里有團隊正在研究的超級智能，以及頂部的用戶體驗。彼得:我認為這些公司擁有巨大的優勢，因為你可以和研究人員在同一棟樓里工作。我認為后訓練和產品之間存在著真正共生的關系，緊密的伙伴關系，而且，越來越多地，它將不再是關于原始智能。它將是關于模型可以做的微調，真正能引起人們共鳴，以及人們想要什么，以及產品的軌跡將會是什么。所以我認為你會越來越多地看到這一點。我認為這與Anthropic的關系不大，而與OpenAI的關系更大。我認為OpenAI做出了一個偉大的舉動。我是菲姬的超級粉絲。一旦她要加入的消息泄露，我就給她發了短信。我當時想，這太棒了。精彩。恭喜。我為她、為公司、為所有還在OpenAI的朋友們感到興奮，因為這將會是一位杰出的領導者到來。作為消費者，我也感到興奮，因為將會涌現出一些偉大的產品。我認為，在這些大型模型公司中，后訓練和產品之間緊密、牢固的關系將會產生一些非常了不起的東西。主持人:首先，邁克實際上說了非常相似的話。彼得:我沒有。我向你保證，我沒有看那個播客。它甚至還沒發布呢。好的，那好吧...我不相信你。主持人:他有一個有趣的發現，他把產品人員安排到用戶體驗產品方面，因為它是一個面向前端的產品。然后他把項目經理安排到研究團隊，構建模型，幫助模型變得更好，幫助研究人員構建東西。他發現所有的杠桿作用和成功都來自于項目經理與研究人員的合作，而在產品體驗方面的作用則小得多。所以他把越來越多的項目經理安排到那個團隊。彼得:聽到這個我太激動了，因為這有點，這非常能證實我們的做法，因為我們在OpenAI也是這么做的。我們與后期訓練團隊聯系非常緊密。正是由于這種緊密的合作，你才看到Chachapiti在很多方面都得到了改進。太棒了。我們獨立地得出相同的結論，真是太棒了。是的，這是個好兆頭。從1到100：可持續超規模增長的系統思維主持人:好的，所以我們談論的是初創公司建立新公司。我想稍微沿著這條線索探討一下。我覺得你從零到一再到規模化所構建的產品，比你工作過的所有公司里的大多數人都多。我將快速回顧一下你所做的一些事情。我會遺漏很多，但我們來看看。你構建并領導了Facebook的信息流，也就是現在的版本。你構建了新的群組體驗、聊天和消息功能。你將Messenger應用作為獨立應用發布。這是你的項目之一。你領導了優步拼車，一種低成本的乘車服務。你啟動了ChachapitiEnterprise。你發布了語音和視覺記憶自定義GPT，僅僅是刷新了Chachapiti的整體設計。還有很多其他事情。在Airtable做了很多工作，顯然也在Oculus做了很多。這些只是一些例子。在介紹中，我將嘗試回顧所有這些事情。總而言之，我覺得你已經見識了很多從零開始構建產品，到實現從0到1再到規模化的過程中，什么有效，什么無效。所以，我想問你這個問題。關于從想法到實現從1到10億用戶，你學到的最重要的成功經驗是什么？你構建并領導了Facebook的信息流。你將Messenger應用作為獨立應用發布。你發布了ChatGPT企業版。關于從構思到成功打造出用戶規模達到數十億的產品，你學到的重要經驗是什么？彼得:是的。謝謝。當你念出來的時候，那也是一段美好的回憶之旅。所以我想首先要說的是，你知道，從零到一是不同于從一到一百的。當你處于從一到一百的階段時，那也是我大部分時間所處的階段。我們能夠在兩年內將Instagram的使用量增加三倍。那是一段非常有趣的旅程。還有很多其他公司的例子。但是當你從一到一百時，我認為你真正需要考慮的事情之一是，你必須提前計劃好你的棋步。你必須在行動之前認真思考，并建立能夠讓你可持續地更快發展的系統。你必須提前規劃好你的棋步。你必須在行動前深思熟慮，并構建能夠讓你可持續地加速前進的系統。因為從零到一是你在試圖找到產品與市場的契合點。然后當你從一到一百時，你試圖確保你可以盡快達到超規模。我非常幸運地參與了許多這些產品在經歷超規模化過程中的旅程。我一直喜歡用的類比是，當你這樣做時，你會感受到重力加速度。有些人會說，哦，是的，我是飛行員。我可以在35000英尺的高度飛行。但感受火箭起飛的重力加速度是非常不同的。我在經歷了幾次這樣的過程后學到的一件事是，你必須構建能夠幫助你以可持續的方式更快發展的系統。有時你必須慢下來才能走得更快。這是一個例子。所以當我們在構建信息流時，我們今天擁有的當前版本，實際上自我們構建它以來并沒有太大變化。我甚至不知道，那是12年前還是什么？我不知道它沒有太大變化的原因，但我喜歡認為這是因為我們花了很多時間和精力來思考整個分享循環。其中關鍵的部分是什么？它是如何構建的？信息架構是什么？整個流程是什么樣的？從在頁面頂部發布內容到在信息流中顯示，再到有人點擊“贊”，然后通知欄亮起紅色，再到一遍又一遍地重復，這個過程是怎樣的？我喜歡認為，信息流經受住了時間的考驗，當前的這個版本，是因為我們非常仔細地思考了人們希望如何互動，以及人們希望如何消費信息，還有整個循環。所以當這種情況發生時，我認為事物會被構建成持久的。我認為很多不同的公司都是這種情況。所以當我在Uber的時候，我們的乘客端App代碼有點像意大利面條一樣混亂，但是退一步講，重新架構哪些是核心組件，以及你如何才能真正地讓產品選擇器在全球范圍內擴展？這里有一個鮮為人知的事實，說到毅力和努力，Uber不僅僅是找到一個車那么簡單。如果你去過其他國家，比如印度，有時根本沒有路標。所以你必須在這個迷你超市前面或者其他什么地方上車。所以有一個完整的團隊致力于上下車地點的問題。這是一項巨大的努力，聽起來很無聊，但對于Uber能夠擴展至關重要，因為上下車地點團隊思考的是，如何為場地做這件事？這種場地以及找到正確的抽象方式意味著你可以用一種可擴展的方式在機場進行接送，并配置不同的場地。當你花時間在1到100的階段構建這些系統時，它們會幫助你大幅加速。這就是你如何在兩年內獲得4倍用戶的原因，或者在Messenger上，我們對圍繞推送通知等的基礎設施進行了大量思考。我們在大約兩年半的時間里，將該產品從零增長到每天發送47億條消息。而且我認為這確實需要在構建正確的系統時具有預見性。主持人:讓我快速地沿著這個思路說下去，因為這真的很有趣。所以本質上您說的是，一旦達到產品市場契合的階段，我想在您開始計劃之前問您，當您開始從1擴展到100時，您的建議基本上是不要快速行動并打破常規。不要發布MVP（最小可行產品）。現在是真正思考未來許多步棋的時候，關于你需要什么才能將用戶規模擴大到比如10億。是的。彼得:是的。這是構建系統，然后這種系統思維將對你大有幫助，或者至少這是我的經驗。希望你能找到同樣的方法，但是，你知道，結果可能會因人而異。但是，是的，完全正確。主持人:關于何時這么做，您有什么指導意見嗎？因為，你知道，你不能，你知道，你構建了一些東西。好吧，它正在運行。還有這種情況，好吧，就讓它繼續吧。讓我們盡可能地擴大規模。以您的經驗來看，在真正退后一步，真正思考未來幾年的時候，有什么指導意見？彼得:很好的問題。我要說的第一件事是，這不是一個二元開關。實際上，這是一個斜坡速率。因此，當我領導團隊時，我一直堅信這種投資組合方法。對。因此，你知道，眾所周知，谷歌有70-20-10的投資組合方法。這對于一個更成熟的公司來說可能是正確的事情。如果你是一家初創公司，也許是50-50。對。但是你必須以一種非二元的方式，以及一種關于擴大規模的方式來思考這個問題。什么時候你需要投入更多的資源在這上面？所以每個初創公司都會不同。對。你推出的每一款產品都將是不同的。然后考慮你的投資組合方法以及你如何分配你的時間，這就是我的建議。而且，你知道，這真的取決于你所處的階段。我認為這實際上與我的第二點非常契合，如果可以的話，那就是，你知道，當你從可能，你知道，1-5或1-10的階段過渡時。所以不僅僅是完全的1-100。我發現一件非常有用的事情就是衡量一切。這聽起來，再說一次，很簡單，但是，你知道，就像你不會在沒有儀表的情況下駕駛飛機一樣。那么，為什么你會在不了解儀器設備及其運行情況的情況下運行你的產品呢？所以我在我領導的幾乎所有團隊中所做的一件事，無論是Instagram、Uber、Airtable，都是關于，你也可以和GPT聊聊，我做的第一件事總是建立一個增長團隊。建立一個增長團隊真的很有趣，因為它實際上是一個簡單的剃刀原則。這是一個簡單易懂的事情。就像，我要組建一個增長團隊。但接著你會發現很多事情，對吧？主持人:你會發現有多少東西你還沒有記錄，以及你在審視整個產品時有多么的不嚴謹。彼得:這很有趣，因為我已經看過太多次這個場景了，在每個公司都看過同樣的場景，我記得走進Instagram的時候，我好像問Kelly和Mike，我們有多少用戶？他們說，額，我們不太清楚。所以就像，額，有很多，但我們不太清楚。所以當你組建一個增長團隊，并且你聘請了合適的增長領導者，我有幸在Instagram與GeorgeLee共事，還有Facebook的一些早期增長人員，Uber的AndrewChen，Airtable。我很榮幸能與Lauren共事，她目前正在Notion領導增長。所以我很幸運能在我的團隊中與一些非常出色的人共事。當你雇傭到合適的人時，他們會開始問所有正確的問題，因為一個增長產品經理的典型特點就是，等等，為什么會發生這種情況？讓我們獲取關于X、Y和Z事物的數據。然后你意識到你沒有記錄X、Y和Z事物。在你記錄了X、Y和Z事物之后，你查看數據，你會想，等等，為什么會發生這種情況？然后你就會強迫自己深入分析，比如進行一些分析，例如，什么與什么相關？有哪些假設？因為增長領導者，增長產品領導者非常注重實驗方面，所以當你開始組建一個增長團隊時，實際上很容易做到這一點，它只會引發所有正確的問題。然后它開始逐漸轉變為正確的行為，即將你一直在構建的、看似有效的東西，轉變為一個更嚴格的系統。所以這就是從1到10的階段，我認為，它能真正為10到100的階段做好準備。主持人:我喜歡關于增長團隊的這個建議，很多人認為雇傭增長團隊的時機是，我們需要驅動增長。你所說的是有很多二階效應，也就是它們能幫助你弄清楚到底發生了什么，并為許多正在發生的事情提供信息。人們只是真正地理解事情的進展情況。彼得:完全正確。我認為比起組建一個分析團隊，我更傾向于選擇增長團隊，原因在于如果你組建一個分析團隊或一個數據科學團隊，可能沒有人會聽取他們的意見。就像，哦，我有一些見解。就像，好吧，沒人真正在乎。但是，如果你聘請一位增長負責人，他們現在與推動增長的結果聯系在一起。因此，他們會是那些傾聽、提出更多問題，并真正與數據科學團隊合作，使你的整個產品和業務更加嚴謹的人。這會改變你整個團隊的DNA。構建復仇者聯盟：五種產品經理原型與團隊平衡主持人:我想談談招聘，但關于構建新產品、擴展產品，你還有什么想分享的嗎？彼得:我想我最后要說的是，我想確保在追求數字的過程中，產品人員有時會忽略品味和工藝的重要性。所以也許這實際上是與團隊建設相契合的，但你必須要有制衡。真正重要的是，要給團隊中的兩個人不同的職責。一個是，去發展產品。另一個是，等等，維護那個設計，那個優美的審美，你的產品賴以聞名的工藝。這種緊張關系非常健康。我在Facebook見過這種情況。我在Instagram見過這種情況。我幫助在Instagram創造了這種健康的緊張關系。Airtable也是一樣，僅僅是擁有Chachapiti，完全一樣的事情。你必須在雙方都有推拉，才能真正拓展整個范圍。主持人:這就引出一個問題，你究竟該如何做到這一點？你可以談論它。你可以說，好的，我們需要確保體驗很棒，但也要增長這個數字。這是你的目標。你如何將它運營化？它是像績效評估屬性一樣的東西嗎？它是文化還是其他什么？彼得:作為一名領導者，你必須以正確的方式組建你的團隊。你必須真正把你的團隊看作一個產品，以及你需要哪些不同的部分來真正拓展你所思考的范圍。我幫助建立的團隊是...最成功的團隊就像復仇者聯盟，他們非常不同，擁有非常不同的超能力。但在一起，作為領導者的你，是幫助裁決任何分歧或任何不同意見的人。但你知道，當每個人都在為一個不同的事物努力和癡迷時，你才能得到最好的結果。這很重要。重要的是創造一種平衡，真正擴大你所關注的范圍，并創造那些健康的辯論。我認為很多人忽略了這一點。我認為有些人把團隊中的人看作是完成工作的軀殼。但我的理念一直是思考，公司需要什么才能成功？誰是最擅長做那一件事的人？以及我如何確保我們得到那個人？我們如何確保我們能顧及對方和另一個人？這幾乎就像你在玩RPG游戲，每個人都有不同的滑塊，你必須創建一個超級團隊，讓每個人都能在不同的方面達到頂峰。在創造那種環境和氛圍方面，我在這方面取得了很大的成功，你會從那個團隊中獲得很大的回報。主持人:這真是一個很有意思的答案。我以前沒聽過這種說法。本質上，這不像創造正確的激勵機制。而是雇傭那些天生就希望以某種方式看待世界的人。這就創造了一種平衡和張力，以及一種健康的張力，比如說，在產品經理、設計師和工程師之間。這真的很有意思，因為這感覺比“這是你的目標”更可持續。而且，你的目標還要確保體驗良好，并且人們支持工單。這就像，很自然地，他們需要想要這件事情發生。彼得:完全是。實際上，我有一個框架，我認為有五種不同類型的產品經理，這種說法一直成立。這個框架是在優步的一次隨機討論會上，我和一些同事聊天時產生的。我們構建這個框架是為了幫助招聘工作。無論我去哪里，我都會和招聘人員成為最好的朋友，因為說實話，我所做的一切都是關于如何建立正確的團隊。所以我們必須非常深入地合作。在優步，我們開發了PM的五種原型。直到今天，我仍然認為這完全正確。直到今天，它仍然成立。但這有趣嗎？你想讓我深入探討一下嗎？第一種是...主持人:我認為有五種不同類型的產品經理。當然。我非常想聽聽這些是什么。彼得:這五個是我發現的最持久，而且實際上也是最不同的。當你談論，我喜歡你這么表達，Lenny，也就是當你雇傭合適的人，以及他們如何自然地被不同的事物所激勵。所以這是我們提出的五個。主持人:第一個是消費者產品經理。彼得:所以這個人就像一半是設計師，一半是產品人，真正癡迷于細節。它令人愉悅嗎？它足夠精致嗎？天啊，這差了三個像素。我無法忍受。這快把我逼瘋了。為什么這么復雜？我的意思是，這些人是你認為的，有時對產品經理的批評是消費者產品經理，但這只是一種類型，對吧？另一種類型，剛好相反，我們之前討論過的是增長產品經理。這些人一半是數據科學家，一半是產品人員。他們的思維方式是先考慮數字。主持人:他們有一種這樣的氣場。彼得:這就像最好的那些人所做的那樣，那就是，我真的很懷疑。給我看數據。讓我們進行一個測試并證明它。我不相信你。我從框架中的這兩個開始，因為它們實際上非常不同。主持人:一個是，我感覺到了。彼得:我感覺到了氛圍。這個更好。另一個是，不，我不相信你。我們應該測試這個并證明它。這就像一種非常健康的張力。我喜歡房間里有兩個人，像那樣辯論，太棒了，我們會完成一些好事，并且會推動產品向前發展。第三種類型是我所說的總經理型產品經理或業務型產品經理，對吧？這些人就像半個工商管理碩士，半個產品人。這些人天生就傾向于從商業模式入手，思考利潤率是多少？機會是什么？價值在哪里被創造？我們在優步有很多這樣的人，他們是市場平臺產品經理。我喜歡和他們一起工作，因為他們的思維方式不同。他們只是從“這里有什么激勵機制”的角度來思考問題，對吧？這是一種非常吸引人的合作對象。我還發現另一種，實際上比你想象的更微妙。主持人:就像，有一種我稱之為平臺PM的原型，這種人天生就喜歡為他人構建工具。彼得:在優步，我們有像內部消息平臺，或者構建內部工具的平臺。這些人常常被忽視，但實際上這是一種非常深刻的內在驅動，因為這些人會構建讓你運行得更快的系統，對吧？那是他們熱愛做的事情。最后一種我想說，我過去稱之為算法PM，但現在在人工智能的世界里，我將把它重新命名為研究PM。這些人一半是研究員，一半是工程師，一半是產品人員。這些人的思維非常了不起。比如，他們思考，你知道的，傳統的谷歌搜索算法PM，對吧？但現在的情況是，誰是真正具有產品品味，但又深刻理解技術以及，你知道的，模型訓練方式，從而能夠影響并構建最令人驚嘆的產品的人？所以這就是五個方面。直到今天，我仍然認為這些都是正確的。或許我們在Uber頭腦風暴的那個時候就發現了什么，是的，我很想聽聽你的反饋。主持人:這太棒了。聽你這么說，我就在想，這個人符合，那個人符合。好的。他們適合這里。這引起了極大的共鳴。招聘的藝術：尋找擁有自主性和成長心態的超級明星主持人:我想談談招聘。實際上，當我與你共事過的人聊天時，這一點經常被提及，尤其是ChatGPT的產品負責人尼克·特利，我聽說了這件事。他告訴我，ChatGPT現任的工程負責人、首席產品工程師、設計負責人和營銷負責人都是你招募的人。此外，你招募的許多人都取得了令人難以置信的成就。你分享了一些這些人的名字。他們中的許多人都上過播客，這是衡量成功的最終標準。所以，請允許我問你一個問題。你在招聘時會看重應聘者的哪一點，而你認為這一點被人們忽視了，或者說人們對它的關注度不夠，以至于能幫助你找到優秀的明星員工？你在招聘時會看重應聘者的哪些方面？彼得:聽到尼克這么說，我真是受寵若驚。尼克是我共事過的最優秀的人之一，毋庸置疑。事實上，我想快速地贊揚一下。主持人:我職業生涯中合作過的最優秀的人幾乎都在OpenAI。彼得:當我接受這份工作時，我告訴團隊，這將是我最后一個運營職位，我將全力以赴。我會竭盡所能。基本上，我花在招聘和團隊建設上的時間，可能和思考產品的時間一樣多，甚至更多。這又回到了我之前所說的，我認為你必須把合適的人聚集在一起才能產生巨大的影響。而且通常情況下，領導者會忽略這一點，他們會覺得，哦，這只是個湊數的人。但事實上，在某些領域有優勢的人可以與在其他領域有優勢的人互補。當你組建起這樣的團隊，奇跡就會發生。這是你能做的最好的投資。它會帶來豐厚的回報。所以我認為這是我的開場白，對于所有正在收聽的人來說，你必須確保你關注團隊中的每個人，你必須審視你需要什么，并且你必須找到各自領域中最優秀的人。事實上，在我離開OpenAI的告別晚宴上，我想我的結束語是，看，我甚至不知道之后該做什么，因為所有和我共事過的最優秀的人都在這里。我們有負責設計的IanSilber，ThomasDimson，JoeyFlynn，RyanO'Rourke，NickTurley是我在那里遇到的一個了不起的人，Joanne。我的意思是，還有很多人我沒有提到，但Coley負責產品營銷，Antonow負責營銷傳播方面，Solman負責工程方面。清單還在繼續。產品運營非常出色。說實話，我為我在那里建立的團隊感到非常自豪，甚至超過了產品本身。所以我只是想說一下。這是我非常在意的一件大事，我希望更多的領導者也考慮到這一點，即真正注意組建你的團隊，并將其視為一個產品。而且你必須真正地去塑造它。你必須真正關心這個團隊。主持人:實際上，在您進入下一個技巧之前，為了進一步強調這一點，我非常喜歡這個答案，也就是說，如果我問別人，您對招聘有什么建議？您在人們身上尋找什么，而人們可能不夠重視？我喜歡大部分答案都像是，在那個人身上，你需要關注以下幾點。這就是面試問題。但到目前為止，你的寬泛回答是，這實際上不是關于個人，而是關于團隊的構成以及我們需要在哪里進行突破？我們需要在哪里平衡我們正在組建的這個復仇者聯盟的構成？彼得:完全正確。完全正確。既然如此，我想分享兩件與招聘合適團隊相關的事情。我有一句格言，實際上我有一份文件，我曾在多家公司流傳，叫做PXDAPI，意思是，這是與我合作的方式。其中有一句我的格言，也是我真正優化的地方，對于我支持的每個人和我雇傭的每個人來說，如果六個月后我還在告訴你該做什么，那就是我雇錯了人。六個月后，如果我還在告訴你該做什么，那我就招錯人了。它在三個不同的層面上對我都很有幫助。第一，它提醒我自己，無論是在招聘還是在尋找人選時，都要保持極高的標準，絕不妥協。因為如果我這樣做，很可能在六個月后，我就無法放手讓人自行運作，并且我還會告訴他們該怎么做，這不是我想要的。主持人:這不是我的愿望。彼得:這樣做的第二個影響是，當人們加入團隊或者當我們把火燒得更旺時，我會告訴他們這些，因為它向他們傳達了我的標準，以及他們如何知道自己會成功。也是一個努力的方向。第三個方面對我們雙方都有好處，它可以幫助我和對方在一個不同的層面上運作，目標不是“你是否完成了這個OKR？”“你是否達到了這個目標？”而是，更高的目標變成了，“嘿，我們是否在建設？”“我們是否進行了足夠的校準？”這有助于我和對方在一個不同的層面上運作，目標不是，你是否達到了這個OKR？最終目標變成了，我們是否有進行足夠的校準？“我們是否真的能達到這樣一種狀態：六個月后，你來告訴我需要做什么？”“我們是否正在達到那個狀態？”我們是否真的會到達這樣一個地步，在六個月內，你來告訴我需要做什么？因為如果這是框架，我們雙方所犯的每一個錯誤或任何事情都會成為一個學習機會，比如，我們如何從中成長，并在六個月內達到我們想要的狀態？我作為一名經理，如何才能做正確的事情來幫助這個人獲得成功，以至于我只需要在六個月后參與進來？我認為這三件事，以及能夠產生那種二階效應，就像六個月后的簡單剃刀原則一樣，我在告訴你該怎么做。我雇錯了人。這給我帶來了壓力。這也給這個人帶來了壓力。它創造了一個非常有趣的環境和一種安全的空間，真正思考一下，我們是否正在朝著那個目標前進？再次強調，在我待過的每一個地方，即使我熱愛構建產品，我也為構建團隊感到非常自豪。這簡直是一種樂趣。我認為這是我擁有的兩個秘密之一。主持人:這太好了。我想問一個后續問題，但首先我想指出為什么我認為這如此精妙，這里存在一種假設，即你可以信任這個人。所以就像是，我信任這個人嗎？我覺得他們會積極主動嗎？我覺得他們會有正確的見解嗎，本質上是品味和直覺？這就像這個問題之下的一個層面，這很棒。還有這種自主性。感覺自主性幾乎暗示了你想要雇傭的某人的許多重要特質。我喜歡這個問題對你和他們來說是多么簡單。彼得:謝謝你。主持人:真的，有了那種自主性，我喜歡你說的關于自主性的部分，因為如果作為領導者，作為管理者，你的目標是擴大規模，如果缺少自主性，那就不行。如果你沒有，如果這件事，這個簡單的陳述不是真的，你如何能夠建立最好的公司，最好的產品？彼得:我要說的第二個是，我對此深有感觸，也就是我最看重的領域是成長型思維。實際上，我在Facebook的管理生涯中的某個時候才意識到這一點，我犯了一個錯誤，雇傭了一個不具備成長型思維的人。主持人:這非常困難，因為你知道，我的說法是，我沒有時間粉飾任何反饋，對吧？彼得:坦率地說，我合作過的最優秀的人都是那些在單獨會議中對我大喊大叫，告訴我我搞砸了的人。我喜歡這樣，因為沒有任何未盡之言，我們可以推動事情向前發展，比如，嘿，我們如何從中變得更好？我覺得成長型思維是那種，Lenny，在一定年齡之后很難教授的東西。這對我以及我的家庭來說真的非常重要。我期望自己、我的孩子們、你知道的，我在工作中的同事們都具有成長型思維模式，因為我認為這創造了一種環境，讓每個人都對“我能在哪方面做得更好？”持開放態度。而且，你知道，每天進步1%的理念可以成為現實。主持人:這很有趣，因為每當我參與類似CatchyBT或優步的面試時，當我是組織中某人的最終面試官時，而且我與招聘部門合作并制定評分標準時，我總是堅持進行最后一次面試，而我不關注產品意識。彼得:我不關注設計。我不關注執行。我不關注指標。我只關注成長型思維模式。這有點像，好吧，這太瘋狂了。比如，其他所有的特質呢？我想，嗯，我很確定我可以信任其他人來評估其他屬性。但我認為成長型思維對我來說非常重要，所以我們建立一個組織，人們能夠自我反思，想要變得更好，接受反饋并給予反饋。這就是一個我發現為真的元解鎖。實際上，如果你沒有成長型思維，并且不接受反饋，不愿學習，那么這就是元障礙，對吧？在那種情況下，你知道，很難獲得反饋。你知道，很難掌握一項新技能。很難以任何有意義的方式發展。所以我發現這是非常關鍵的部分。主持人:你如何，你是如何辨別出一種強烈的成長型思維模式的？有哪些方法？彼得:嗯，幸好我不再是運營人員了，因為我要泄露我的面試問題了。這樣就沒人能作弊了。所以我覺得這是現在做這個播客的另一個絕佳理由。我問的問題是，這和我多年來一直問的問題相同，而且你真的可以，你知道，從中弄清楚，那就是，我問他們，想想你們犯過的最大的錯誤之一，比如真正最，越痛苦越好，告訴我那個錯誤是什么。向我描述一下當時的情況，然后告訴我，實際上現在你有什么不同的想法，以及因此而產生的工作方式的改變。比如，這如何變成了你的核心原則等等。我給他們一些時間思考。有時，如果需要，我甚至會分享我的一些錯誤。這很有趣，因為我已經問過這個問題很多次了，如果他們不真誠，我能聞到其中的虛偽，對吧？就像，有點像，哦，我工作太努力了，或者我做了這件事。他們真的不是那樣，你能感覺到人們愿意表達的脆弱性。我也會以同樣的態度回應，因為如果他們問我的是什么，我會告訴他們是什么，對吧？然后就是這種氛圍。但它最終還是發生了。就像，這其中有很多原因使得它非常有趣。首先，你可以了解他們有多么善于反思。而且有，我曾經和一個女人聊天，我們聊了大約一個小時，因為她一直在給我講解她犯過的這個令人驚嘆的錯誤，以及它如何改變了她的工作方式和公司的工作方式。這簡直太不可思議了，對吧？你可以，你可以感受到激情，你可以感受到什么是真誠，對吧？然后偶爾總會有一些人，那些，那些，那些人，他們只是非常，有點更具防御性，不愿敞開心扉。我認為那是，而且它是安全的，這是一個，這是一個一對一的設置。所以這是一個安全空間。而且，你知道，我認為它實際上并沒有選擇內向者或外向者，也沒有反對內向者或外向者。我認為在那個時候，這是非常真誠的。并且第二種順序效應是，如果他們最終加入團隊，你已經經歷過那一刻了。你已經經歷過那一刻，你已經說過，嘿，比如，這就是我真正搞砸的地方。你猜怎么著？一切都好。這不是損失。主持人:這是一個教訓，對吧？彼得:所以這只是為你的工作關系定下了一個不同的基調。再次聲明，我從未做過A/B測試，所以我無法告訴你這是否真的有效，但我發現在我的工作方式中，能夠建立那種程度的聯系非常有幫助，無論是與直接下屬還是組織中的某個人。高效管理的秘訣：重復的力量與發揮優勢主持人:讓我們來談談管理。于是這件事就出現了。所以我和一些曾與你共事過的人聊了聊。有趣的是，最常出現的主題之一，并不是關于人工智能或者招聘，招聘也提到了些，但實際上主要是關于你作為一名管理者是多么有能力。這在我們談論的很多事情中已經體現出來了。所以我想在這里談幾件事。一個是你在OpenAI共事過的人，JoannaJiang，或者是不是Joanne？彼得:Joanne。主持人:Joanne。JoanneJiang還是Yang？彼得:是的，Jiang。主持人:好的，明白了。你曾在OpenAI與她共事，她分享了一些我認為非常有趣的事情。其中之一是，你通過教她如何更有效地向上管理，對她的職業生涯產生了深遠的影響。你通過教她一個非常簡單的短語來實現這一點，她只是說并使用它。首先，你還記得那個短語是什么嗎？彼得:我說了很多東西，我已經有點忘記了。我傾向于忘記我說過的話，所以你可能需要提醒我。主持人:好的。所以她說，說你要做這件事，做這件事，說你做了這件事，作為一種向上管理的技巧。談談這個吧，談談它的力量以及它到底是怎么回事。彼得:我的意思是，你看，我從我在Uber工作期間的Jill那里學到了這個，她負責那里的公關、傳播和政策。她過去常說一句話，就像是，重復不會破壞祈禱。這只是人們忙碌時的一種自然現象。所以，無論你考慮向上管理，甚至是管理整個組織，如果你不重復你的目標是什么，如果你不重復你的愿景是什么，如果你不重復你強烈感受的事情，你正在做什么，無論是對你的經理，首先，我認為你可能會忽略重要的事情。我認為這有點像一種行為。這是另一種語言影響思維的事情。通過把這句話告訴喬安妮，也許只是想說，嘿，讓我們對我們所構建的東西有明確的意圖。這會成為一個持續的提醒。它還有另一種效果，如果你說，這就是我在做的事情，然后你的經理會說，等等，我們不再需要做那個了。你可以就此進行對話，而不是只是做這件事而不說你在做這件事。所以，讓我退一步。所以第一點，說出你打算做什么。然后在那個練習中，你將能夠與你的經理校準，再次，與任何人，對吧？我們打算做什么？而且我認為措辭在這里非常重要，回到我之前所說的。所以弄清楚目標是什么，并精心設計，以真正發揮最大的力量和最密集的概念，對吧？然后你告訴他們你正在做這件事，這是第二階段，就像當你進行一對一談話或在你的團隊全體會議上，你說，這就是我們正在做的事情，對吧？這是重申你正在做的事情或邀請討論不再做這件事的好時機。你得告訴他們你完成了這件事。所以只需閉環。就像，好的，太棒了。這件事現在完成了。我認為這又是一句非常精辟的短語，它會產生很多近乎行為層面的二階效應。這在幫助人們方面算是一個小技巧。有趣的是，Joanne認為這是向上管理，的確如此。但在我看來，這幾乎就像我們運作的方式。這也是我們保持任務專注、目標明確，并且能夠在目標不再相關時重新審視我們設定的目標的方式，也是我們成功的原因。主持人:好的。所以再說一遍，這句話是，說你要做這件事，做這件事，然后說你做了這件事。彼得:實際上，抱歉，再說一次。這樣說，我會這樣說，說你要做這件事，說你正在做這件事，然后說你已經做了這件事。主持人:這讓我想起，這也適用于演示建議。這件事的由來是，我不知道是蓋伊·川崎還是其他什么人說過類似的話，那是關于如何做好演示的，即告訴他們你要講什么，講給他們聽，然后告訴他們你剛才講了什么。彼得:你知道，我有可能，你知道，是從那里受到啟發。所以我對這個短語不擁有任何所有權。我只想說，是的，我確實，我確實重復了它。主持人:這太棒了。我喜歡這不僅僅是向上管理的建議。這就像是給每個人的運營建議。并且其中包含一個含義，最后一部分就像是，采取行動，確保人們知道你做了什么。幾乎就像，確保你獲得一些贊譽，并且人們理解你所產生的影響。彼得:這很重要，這很重要。我認為很多人比較內向，不想引人注目，也沒有那種情結。而且我認為這些人往往會在組織中迷失。所以如果這說的是你，記住要說出你所做的事情。主持人:喬安娜分享了另一個管理特質，我想花點時間講講，那就是你非常善于幫助人們理解他們可以發揮自己的優勢，而不必覺得自己需要適應某種固定的模式。她說你基本上幫助她在OpenAI內部創造了一個全新的角色，這在以前甚至不存在。所以也許可以分享這個例子，然后談談為什么這很重要，以及你是如何看待這個問題的。彼得:我很喜歡我們正在談論喬安娜告訴你的事情，因為喬安娜真的很特別。我必須花點時間大聲贊揚她一下。她是我合作過的唯一一個既有很深的技術深度，又有很棒的產品品味的人。我就想在這里暫停一下。感覺這真是太特別了。我覺得非常榮幸有機會在OpenAI與她相遇。我從她身上學到了很多。再說一次，關于六個月后不告訴你該做什么的事情。她從第二天就開始告訴我該做什么，我喜歡這樣，因為她技術很棒，而且她有品味。這兩件事結合在一起非常罕見。對于Joanne，因為她在這方面如此特別，而且我發現了這一點，我就想，哇，我和這么多產品經理合作過，這非常獨特。感覺我們必須找到一種方法來塑造它。果然，我就說，嘿，你能寫一個關于這是什么東西的職位描述嗎？因為這里面有些神奇的東西，但我還沒有完全理解。我不認為其他人會真正以這種方式思考問題。我認為這可能是OpenAI的一項巨大的超能力。讓我們將其編纂成文。再次，回到我的語言是一個非常重要的事情，我認為有時將你憑直覺感受到的事物寫下來，這種行為會產生一種可以與他人交流的載體。所以在這種情況下，Joanne寫下了一些讓她非常興奮的事情，這幫助我真正理解了這一點。我很幸運能處于這樣一個位置，我可以基本上說，讓我們創建這個角色。主持人:讓我們創建這個角色，并讓你來領導它。彼得:我認為如果我們能夠將其編纂成文，這對產品來說將會非常棒。所以我不認為我做了什么特別的事情。我只是遵從我的直覺，并且跟隨她的引導。再次聲明，我會明確表示，我沒有撰寫那份文件。我的記憶中，是她做的。所以她做了所有的辛苦工作和所有這些事情。而且我不想為此邀功。我唯一做的就是輕輕地推了她一把，就像，我覺得這里面有東西。你能花點時間去把這個寫下來嗎？當她寫完之后，就像，好吧，這必須是一個職位，而且你必須是這個職能部門的領導者。主持人:她最終擔任的實際角色是什么？我認為分享這一點會非常有趣。彼得:是的，那個職位是模型設計師。她構建它的方式真的很吸引人。而且我知道這個職位可能以某種形式存在于其他基礎模型公司中。但她描述它的方式，以及她認為所需的關鍵要素，促使我們在進行A輪融資后聘用了我們的前兩名模型設計師，而且他們非常適合這個團隊。我想這很大程度上是我有偏見的一個重要秘密。我非常喜歡ChatGPT，這個模型給人的感覺和氛圍，很大程度上是因為她創造并領導的這個技術加品味的職位。偉大產品人的核心：在細節沉迷與戰略遠見中取舍主持人:那么，為了開始總結我們的談話，我們已經討論了很多方面。關于成為一名優秀的產品人員需要什么，你學到了什么？彼得:我認為對于產品人員來說，特別重要的是沉迷于技藝的細節，因為最終你是在打造一款產品。重要的是，既要專注于工藝的細節，同時也要擁有洞察力和智慧，知道哪些細節實際上并不重要。我打算在這里暫停一下，試著稍微解讀一下。因為作為產品人的核心，你會想，哦，我想創造一些人們喜歡的東西。主持人:這就是工作。彼得:這也是吸引人們成為產品人的原因，即你渴望創造。我認為我參與過足夠多的團隊，我自己，以及當我年輕的時候剛成為產品人的時候，我會沉迷于這些小細節。之后我意識到，我們在一些實際上并不重要的事情上浪費了很多時間。所以我認為這種二分法對我來說有點有趣和美好，因為它概括了一個成功的產品人精神的核心，那就是你必須真正關心，并且必須重視你正在構建的產品。但你也要有遠見和商業知識，去理解你在哪里投入你的時間，以及在哪里投入你的關心。我自己覺得我已經經歷了好幾個周期，就像我所做的一切，我都非常深入地參與并沉迷其中。然后我退一步，心想，等等，實際上，我遺漏了一些東西。而且另一件事更重要。我給你舉個例子。我將用優步的例子來說明我之前說的，數字產品實際上并不重要。一切都和價格、預計到達時間有關。我在優步構建的最引以為傲的產品之一，就是優步預訂。這是最簡單的事情之一。回到我之前所說的，有時候最好的產品就是最簡單的事情。但我們試圖解決的問題是，每個人都有這個需求。你有一個早上6點的航班。你真的打算凌晨4點起床嗎？并叫一輛優步，希望有足夠的優步，而且司機能來接你嗎？因為如果你那樣做，你不會睡好。而且你每隔兩小時就會醒來，而且你很可能還是會錯過你的航班，因為你會睡著或者別的什么。所以這里有一種洞察，那就是，人們真正想要的東西之間存在著巨大的不匹配，那就是他們的車會準時到達的安心感。你猜怎么著？我愿意為此付費。因此，我們構建了UberReserve，這是最簡單的事情，就像，哦，直接說出你的航班時間，我們會倒推，或者直接告訴我們你想什么時候被接。我們精心打造的關于該產品的一切對于用戶來說都很重要，那就是安心。所以如果你去那里，你說你的航班時間，然后你選擇上車時間或者其他什么，我認為自從我離開那里之后，產品并沒有發生太大的變化。它會告訴你，哦，這時間太緊了。你可能趕不上你的航班。就像，哇，再說一次，那是由于安心原則而加入的功能。主持人:對。彼得:另一方面，這就像，那么，司機需要什么呢？他們需要知道你不會取消訂單，以及所有其他的事情。你也必須考慮司機的激勵因素。所以這是一個簡單的想法。我真的為團隊感到驕傲，他們弄清楚了所有復雜的細節，并進行了一些測試。而且我最后一次從內部人士那里聽說，這現在就像一個50億美元一年的業務。而且我們的利潤率是最高的。我為此感到非常自豪，因為它就像，它來自于這樣一個想法，即讓我們專注于真正重要的事情，那就是安心，以及在那個時刻有多少人真正需要它。所以我認為這是我能講的最好的故事。主持人:這是一個很棒的故事。它連接了你所談到的很多事情。其中之一就是，真正重要的可能不是產品本身。當存在一些更偏向運營的事情時，對體驗進行微優化并不會有太大作用。但如果你是為用戶構建產品，那么總會有一個產品組成部分。我認為這里有趣的另一件事是……嗯，有兩件事。這也正聯系到你所說的產品負責人自主權的重要性。我覺得你就像是，這是團隊，這是我被告知要做的。然后你就會想，哦，但實際上我們需要解決的是這個問題。讓我們圍繞它構建一個新產品。然后就構想出了一個你獲得支持等等的完整故事。另一件與你相關的事，我們剛請了優步的首席產品官（CPO），現在的優步首席產品官來我們的播客。他稍微談了一下，是的，就在這集之前的幾集。內容完全是關于“狗糧測試”（dogfooding），基本上就是發現這些問題。他作為優步司機做了700到800次行程，來發現這些問題。他有一句很棒的引言，大意是，在辦公室里為司機開發一款應用是一回事，讓它看起來非常漂亮。開車時速60英里，手機就在離你幾英尺遠的地方，你還在試圖弄清楚一些事情，這又是另一回事了。彼得:100%。哦，我記得我在加入優步之前休了兩個星期的假。在那段時間里，我一直對用戶研究非常著迷。當時，我們真的想了解廣大用戶如何使用你的產品，這一點尤其重要。我記得我當時還租了一輛車，以便在那兩個星期里為優步開車。所以那是一輛小白色的VW，具體型號不記得了。我在車上貼了優步的標志。我打開了應用程序，然后就開始開車了。就像，沒有比“以身試毒”更好的學習方式了。我就基于Sachin...Sachin說的繼續展開，對嗎？這就是你播客里請的那個人。是的。真是個了不起的人。所以我就基于他剛才說的繼續展開。我認為真正讓我印象深刻的，我在學校里學到的框架是，因為我從小就接受IDEO的設計思維方式。我當時在斯坦福的設計學院，那時候我們真的就在拖車里上課。那是很早期的時候。但我記得真正讓我印象深刻的框架是IDEO宣揚的，偉大的設計思維有五個階段。第一是同理心。二是定義。三是構思。四是制作原型。五是測試。我喜歡這個框架的地方，我真的希望這一點不會被遺忘，因為我不知道如今在設計思維中對此的宣揚程度如何，它確實使用了正確的詞語。第一件事是共情。主持人:不僅僅是……你必須真正感受到客戶的痛苦。彼得:不僅僅是理論上理解問題是什么。而是真正的共情，這就是為什么用戶研究對我如此重要，是為了理解這一點，或者就像Satyen說的那樣，僅僅是乘坐那些車，而且還要飛遍世界各地。當我在優步工作時，為了弄清楚各種情況是什么？同理心是一個非常強大的詞。定義也是一個非常強大的詞，因為它迫使你闡明問題是什么。而且，這又回到了語言的問題上，你必須非常有意識地定義你想解決的問題。然后是IDA，我們都知道它是集思廣益和原型設計，測試是不言自明的。但我認為前兩個階段真的很有見地。它直接說明了Satyen所說的話。就像你必須自己試用一樣，因為你真的必須有同理心。偉大的產品是當你真正感受到痛苦，并且真正理解人們正在經歷的事情時產生的。主持人:這與你在談話時我想到的另一集播客節目聯系緊密。Linear的產品負責人Non有一個非常棒的概念。那正是你所說的，作為一個產品人員，你想要感同身受客戶的痛苦。你應該不斷提問，以理解他們所告訴你的內容，直到你感受到他們所感受到的痛苦。那會對你有所幫助。但基本上，這就是如何將共情付諸實踐。就是，你感受到痛苦了嗎？彼得:我真的希望產品人員至今仍然這樣做，因為我認為有太多的捷徑，如果人們走了這些捷徑，你就會錯過重點。我仍然清楚地記得和凱文·斯特羅姆飛往洛杉磯去做用戶調研。那是一個單向玻璃室，我們在那里傾聽人們談論Instagram以及他們如何使用Instagram。而且，沒有什么可以替代它。我認為對于任何正在進行用戶訪談然后說，嘿，總結一下要點的人來說，你就錯過了重點。你無法對總結產生共鳴。你必須身臨其境，完全沉浸其中，不帶手機，只是真正地傾聽那些話語和語調。這樣你才能獲得完整的色彩。職業生涯的抉擇：追隨學習與根本性洞察主持人:天啊，這么多的教訓。好的。那么，為了開始總結我們的談話，我們已經討論了很多方面。我想盡快問你關于臉書的事情。所以你很早就加入了Facebook。我之前提到過的埃里克·安托諾告訴我，你離開谷歌加入當時的Facebook非常奇怪。谷歌當時如日中天。你有著非常好的職業發展道路。一切都很順利。我們決定大膽一躍，加入Facebook。是什么讓你，你看到了什么？因為我認為這里面有些有趣的東西，我們可以從中了解到你所看到的，這可能有助于其他人決定去哪里工作。彼得:我一直對理解我們作為根本上的人類以及我們的思維方式這個想法著迷。我記得當時，你知道，和Facebook的人交談，看到它，那時候人們還在說，哦，這只是一個大學網站，你知道，當時就是這種氛圍。但我看到的是，團隊、馬克和其他人真正理解了人們渴望聯系、感到孤獨和分享的根本性人類愿望。而且他們真正準確地闡述了他們試圖解決的問題，那就是讓世界更加開放和互聯。這真的引起了我的共鳴，因為我，再說一次，我在大學里學了很多東西，比如心理學，我真的很迷戀這樣一種想法，即，我們人類的根本構造是怎樣的？主持人:對我來說，去Facebook工作似乎是理所當然的，因為他們看到了人們的構造方式，以及如何實際構建與人們的構造方式相輔相成的產品，對吧？彼得:這不是他們試圖把一些東西強行塞進不自然的東西里。這幾乎就像，你知道，我們如何構建能夠增強我們保持聯系的根本愿望的技術和產品？這就回到了為什么我認為語言的力量如此重要，因為你看一下Friendster或MySpace之類的使命宣言，我甚至不知道它們是否有使命宣言，或者它們是什么，它們有點空洞。而且他們并沒有真正談到Facebook正在努力構建的根本人道主義。這讓我產生了深刻的共鳴，對吧？所以，我記得和埃里克一起度過時光，說，嘿，我應該做什么？我應該接受Facebook的這份Offer，還是應該留在Google？但最終，就像那種與我構建根本上以人為本的事物的價值觀的深刻共鳴。最終，我認為對于任何一家初創公司，任何構建產品的人來說，你構建的東西與人類根本的需求和愿望之間能夠達到越好的阻抗匹配，你就越有可能成功。對。這就是我的主要答案。我認為第二個答案是，在我的職業生涯中，我一直都在優化學習。這是我對很多人說的一件大事，因為他們會這樣看，哦，你在所有這些公司都待過，你的秘訣是什么？我會說，我只是弄清楚了我想去我能學到最多東西的地方。對我來說，那真的不是Google，但我有很多東西想從在Facebook的運營中學到。主持人:在Facebook，我想說，是的，我在那里待了九年半，但我總是大約每兩年半左右就跳槽，因為我覺得有新的東西可以學習。彼得:就這樣。我不知道這算不算秘密。我很幸運，能夠有機會學習不同的事物和不同的技能。這對我幫助很大。而且無論結果如何，我想說這都是一種很棒的生活方式。就我個人而言，就是為了優化學習和那些經歷。對我來說，搬到臉書（Facebook）是因為我看到了很多可能發生的學習機會，而且最終確實發生了。所以我覺得那也是一個好的結果。失敗一課：從InstagramBolt的沉寂中學到的主持人:好的，說到學習，在我們進入非常刺激的閃電提問環節之前，最后一個問題。我要帶我們進入失敗角落，這與你的成長心態問題非常一致。所以這個環節的想法是，人們來到這個播客，他們分享所有這些令人驚嘆的故事，講述一切進展順利。我獲得了如此多的成功，在所有這些令人難以置信的公司工作過，一切都很順利。但在現實中，事情往往不會如愿。大多數人都會經歷許多失敗的行動、項目和職業打擊。所以問題是，你構建和發布過的哪個產品最終徹底失敗了？我會用你提問的方式來問這個問題。這如何改變了你的思考和運作方式？彼得:你知道，一個例子是，你知道，既然我們之前談到了Instagram，我們嘗試在Instagram上構建一個以相機為先的應用程序。它叫做Bolt，但沒有成功。而且，你知道，這種工藝和設計水平很高，前提本質上是，你知道，我們能否降低分享的壓力？對。你可以直接打開相機。你可以，你可以隨便發一些東西給人們，然后你會得到一些好的反饋，你就可以從那里開始發展。而且很明顯是Instagram的設計團隊。所以是一流的。比如這個應用設計得非常好。它運行得非常快，因為它是Instagram的工程團隊做的，他們非常擅長制作高性能的移動應用。對。它擁有我們之前討論過的、我們在Instagram中重新評估過的所有優勢，但是我們發布了它，我記得是在新西蘭或者澳大利亞，但它失敗了。我記得我們知道這一點的原因是，我們在看留存率圖表，而留存率是你構建的任何產品中的關鍵指標。不是用戶數量，也不是總量，實際上是留存率和隊列留存率。你可以畫出它，你可以繪制這條線，如果它漸近，那么你就處于一個好的位置，因為這意味著在X時間段內，人們會繼續留在該應用上。這件事就是沒發生。我認為這里學到的是，即使你擁有世界上最好的團隊和最佳的產品品味，你也無法真正預測第一次嘗試會成功。失敗是可以接受的。你只需要振作起來并從中學習。對。沒有人沉溺于此。實際上，我們在那里構建的一些技術，我們能夠移植到主應用程序中，這非常有幫助。但引用偉大的美國詩人肖恩·卡特的話，這不是損失，而是一課。我認為作為產品負責人，看到這一點非常重要，你不能把它看作是失敗。你應該把它看作是很棒的事情。現在我更聰明了。對。主持人:這是我剛剛收集到的。彼得:還有其他的例子。但我認為這是一個很好的例子，某種程度上有些違反直覺，即你擁有最好的團隊，你就能不斷地提供那些熱門產品。但有時你無法預測這些熱門產品，你只需要有智慧去想，好吧，讓我們看看能從中學到什么，看看能在這里挽救什么，然后繼續前進。閃電問答主持人:彼得，我們已經進行了兩個小時了。我覺得我們還可以再進行兩個小時。我們把那個留到下次談話吧。好的。在我們進入非常刺激的閃電提問環節之前，您還有什么想分享的，或者想留給聽眾，以再次強調您認為可能有幫助的觀點嗎？否則，我們就直接開始吧。彼得:我覺得我們應該直接開始，因為我覺得你已經榨干了我僅有的一點智慧。而且你做得很好，幫助我回憶起這些故事并講述事情。所以我準備好開始了。主持人:這是我的目標。雖然我知道還有很多我甚至還沒有開始挖掘。但說到這里，我們進入了非常激動人心的閃電問答環節。你準備好了嗎？彼得:我準備好了。主持人:第一個問題，你發現自己最常向他人推薦的兩三本書是什么？彼得:這對我來說很容易。第一本是《人類簡史》。如果你是一個產品人，如果你想直接為人們打造產品，你必須了解我們自己的人性。這是一本很棒的書。我在它被稱為《人類簡史》之前就讀過它。它當時叫做《從動物到上帝》。后來以不同的名字再版了。但它真的讓我印象深刻。我記得這是一本非常簡短易讀的書。所以我會推薦它。我認為對產品人來說的第二本書是一本經典之作，即唐·諾曼的《設計心理學》。這可能看起來過時和陳舊，但我向你保證并非如此。它真的能幫助你理解實體產品設計，也就是那些為了適應人類而塑造和成型的物品。我認為它能讓你對此有很好的理解。第三本書是我現在正在讀的。是我的一個朋友推薦的。我愛不釋手。它叫做彼得·弗蘭科潘的《絲綢之路》。基本上，這是一部通過絲綢之路和中東的視角來講述歷史以及它們如何演變的書。它非常引人入勝，因為萊尼，我喜歡的事情之一就是從不同的角度看待事物。這就是旅行的樂趣所在。這就是為什么用戶研究對我來說很有趣。...
沒有人沉溺于此。實際上，我們在那里構建的一些技術，我們能夠移植到主應用程序中，這非常有幫助。但引用偉大的美國詩人肖恩·卡特的話，這不是損失，而是一課。我認為作為產品負責人，看到這一點非常重要，你不能把它看作是失敗。你應該把它看作是很棒的事情。現在我更聰明了。對。主持人:這是我剛剛收集到的。彼得:還有其他的例子。但我認為這是一個很好的例子，某種程度上有些違反直覺，即你擁有最好的團隊，你就能不斷地提供那些熱門產品。但有時你無法預測這些熱門產品，你只需要有智慧去想，好吧，讓我們看看能從中學到什么，看看能在這里挽救什么，然后繼續前進。閃電問答主持人:彼得，我們已經進行了兩個小時了。我覺得我們還可以再進行兩個小時。我們把那個留到下次談話吧。好的。在我們進入非常刺激的閃電提問環節之前，您還有什么想分享的，或者想留給聽眾，以再次強調您認為可能有幫助的觀點嗎？否則，我們就直接開始吧。彼得:我覺得我們應該直接開始，因為我覺得你已經榨干了我僅有的一點智慧。而且你做得很好，幫助我回憶起這些故事并講述事情。所以我準備好開始了。主持人:這是我的目標。雖然我知道還有很多我甚至還沒有開始挖掘。但說到這里，我們進入了非常激動人心的閃電問答環節。你準備好了嗎？彼得:我準備好了。主持人:第一個問題，你發現自己最常向他人推薦的兩三本書是什么？彼得:這對我來說很容易。第一本是《人類簡史》。如果你是一個產品人，如果你想直接為人們打造產品，你必須了解我們自己的人性。這是一本很棒的書。我在它被稱為《人類簡史》之前就讀過它。它當時叫做《從動物到上帝》。后來以不同的名字再版了。但它真的讓我印象深刻。我記得這是一本非常簡短易讀的書。所以我會推薦它。我認為對產品人來說的第二本書是一本經典之作，即唐·諾曼的《設計心理學》。這可能看起來過時和陳舊，但我向你保證并非如此。它真的能幫助你理解實體產品設計，也就是那些為了適應人類而塑造和成型的物品。我認為它能讓你對此有很好的理解。第三本書是我現在正在讀的。是我的一個朋友推薦的。我愛不釋手。它叫做彼得·弗蘭科潘的《絲綢之路》。基本上，這是一部通過絲綢之路和中東的視角來講述歷史以及它們如何演變的書。它非常引人入勝，因為萊尼，我喜歡的事情之一就是從不同的角度看待事物。這就是旅行的樂趣所在。這就是為什么用戶研究對我來說很有趣。...